Přiznám se, že tahle otázka mne zneklidňovala již delší dobu a nedokázal jsem na ni jednoznačně odpovědět. Byl jsem dokonce tak trochu rozpolcen. Jeden vnitřní hlas, ten tolerantnější, mi našeptával:

"Nemusí." Pokud je charizmatický vůdce, fundovaný odborník, skvělý organizátor a neúnavný inovátor tak nemusí. Nikdo přece není dokonalý a na to, v čem není dokonalý, může mít dokonalé experty.

Druhý hlas rezolutně oponoval: "Musí." V dnešní době vrcholový manager musí rozumět informačním a komunikačním technologiím, ovládat notebook, znát význam a cenu informací i informačních systémů, ze kterých pochází, chápat, že investice do nich se vyplatí, stejně tak jako vzdělání jeho pracovníků.

Dlouho ani jeden z hlasů výrazně nepřevažoval. Pak mi jeden přítel vyprávěl následující historku.

Na té schůzce seděli tři. Vrcholový manager podniku, vedoucí IT oddělení onoho podniku a externí poradce. Hovořili o zásadní otázce. O implementaci nového informačního systému. Hovořili dlouze. Poradce byl dynamický a rozhodný. Předestřel své vize. Zcela nový informační systém. Převratný. Od světového dodavatele. Za čtyři měsíce. Standardní procesní model z USA. Převedení dat je hračkou.

Zahraniční konzultanti. Cena není známa, ale jistě bude nižší než u jakékoliv konkurence. Leasing.

Outsourcing. Návratnost zaručena. Vedoucí IT byl unavený a skleslý (předtím několik hodin pracně řešil provozní problémy). Předestřel své obavy. Raději upgrade starého systému od starého dodavatele kvůli zachování dat a minimalizaci nákladů. Nový systém v nejlepším případě za dvanáct měsíců. Standardní procesní model je vždy nepoužitelný. Převést data lze jen částečně. Žádné volné víkendy. Žádná dovolená. Málo lidí. Špatně placených. Hrozba lynčování uživateli. Šílené ceny za produkt a konzultace.

Manažer poslouchal. Usmíval se. Vábení sirén. Nemužné fňukání. Byl rozhodnut. Když sebejistý poradce odešel, vedoucí IT zůstal ještě sedět. Byl zachmuřený. Manažer se na něj podíval a zakončil schůzku slovy: "Víte pane kolego, zkušenost mne naučila, že každý projekt spotřebuje pouze tolik času a úsilí, kolik se mu věnuje." V průběhu čtyř měsíců se nestalo vůbec nic. Až na jednu maličkost. Vedoucí IT v tom podniku již nepracuje a moje hlasy už utichly.

Ten příběh je pravdivý, ale rozhodně bych nechtěl vzbudit dojem, že se chci za každou cenu navážet do vrcholových manažerů. Poznal jsem řadu z nich, kteří opravdu věděli co chtějí, co mohou očekávat od svých IT oddělení, pro které byl notebook každodenním společníkem a kteří nešetřili na vzdělání v této oblasti ani u sebe, ani u těch druhých. V té zbývající části top managementu jsem léty vypozoroval několik následujících kategorií.

Klíčovou rolí systémů pro Demand Management je pomoci lidem při generování a optimalizaci požadavků na výrobu (obecně na předcházející článek distribučního řetězce), tj. požadavků na doplnění skladových zásob distribučního řetězce; s minimem úsilí i při rozdílných třídách poptávky jako jsou normální (většinou rychloobrátkové), náhodné, nárazové, sezónní, nízkoobrátkové, nové či zastarávající apod. Výjimečné situace, jež vyžadují manažerský zásah, jsou spolehlivě identifikovány pomocí nástrojů pro řízení odchylek (zejména se jedná o extrémně vysokou nebo nízkou poptávku, nulovou poptávku, silné trendy, "mrtvé" položky, atd.) a díky kombinaci inteligentního lidského úsudku se silnými matematickými a statistickými technikami také řešeny. Tím je napomáháno nelehkému úkolu odpovědných managerů zajistit efektivní výši a strukturu zásob.

Důležitou vlastností těchto systémů pro řízení poptávky je to, že nám umožňují začlenit znalosti tržního prostředí do systémové předpovědi a také možnost pozměnit tuto předpověď uživatelsky s ohledem na předpokládané budoucí aktivity a události v tomto tržním prostředí. Příkladem mohou být různé promoakce, hromadné dovolené, obchodování nebo spotřebování vzorků, cenové změny (nové produkty se stávají žádanými), stárnutí produkce, (výrobek je dočasně mimo prodej), substituce, výjimečná období, noví zákazníci, nové trhy atd.

Značnou výhodou těchto systémů je, že při tvorbě plánovaných výrobních zakázek na doplnění skladů (zohledňují požadovanou úroveň zákaznického servisu, mezní náklady na udržení potřebných zásob, velikost výrobních dávek a rychlost doplnění skladů) dokáží porovnat existující zakázky, rozpracovanou výrobu a jsou schopny pomocí statistických filtrů doporučit, které z již přijatých zakázek se mají danou prognózou pokrýt a které požadavky je potřeba splnit výrobou na zakázku. Tím lze předem identifikovat potenciální kapacitní problémy a s předstihem na ně reagovat buď rozšířením výrobních kapacit, omezením přijímání nových objednávek, slibováním pozdějších termínů dodání anebo, v případě sezónního výkyvu, zahájit například plánovanou výrobu s předstihem se všemi dopady na cash flow. Na základě znalosti předpokládané poptávky lze tak lépe optimalizovat tok materiálu výrobou, zejména přes tzv. kritická místa. Tím se dosahuje jejich maximálního vytížení (maximalizuje jejich propustnost dle TOC) a synchronizací ostatních výrobních zdrojů se docílí toho, že nebude generována žádná nadbytečná rozpracovanost.

Závěrem
Této obšírné tématice, která v prostředí českých výrobních a distribučních firem až na výjimky zatím nebyla pokryta uceleným know-how ani odpovídající metodikou a nástroji počítačové podpory, bude v příštích číslech IT Systemu věnováno několik na sebe navazujících článků.

Na přelomu září a října 2001 bude na téma "Metodika a systémy pro Demand Management" uspořádán také seminář. Bližší informace budou zveřejněny s předstihem v našem časopisu.