České společnosti žijí v dynamické době - pod tlakem nových požadavků zákazníků, netrpělivého očekávání akcionářů, domácí i zahraniční konkurence a také neustále se rozvíjejících informačních a komunikačních technologií. Ve snaze dále zvyšovat svou výkonnost se v řadě našich společností stále více hovoří o procesním řízení. Nemálo českých společností již o procesním řízení hovoří jako o implementovaném. Nechci zde rozebírat, zda tomu tak je, nebo ne, to ať je posouzeno úspěšností těchto společností. Následující řádky jsou určeny těm, kteří v současnosti stojí před otázkami co, proč a jak vykonat, aby na cestě k procesnímu řízení uspěli.


Procesní přístup k řízení společnosti
Ve své podstatě není procesní přístup k řízení společnosti nijak "objevný" a patrně každý z nás by jej aplikoval, kdyby měl řídit sám sebe jako začínajícího soukromého podnikatele (obr. 1).

Nejprve bychom si zjistili, co vlastně naši potenciální zákazníci potřebují, nebo by mohli potřebovat. Z toho bychom odvodili, jaký produkt/službu jim chceme nabídnout. S touto konkrétní představou bychom si promysleli postup (proces) jak produkt/službu co nejjednodušeji a nejefektivněji poskytnout. A na závěr bychom si do procesu doplnili jen ty zdroje (lidské i technické), které k realizaci procesu skutečně potřebujeme. Úspěch by nás pak již neměl minout.

Pokud takový postup uvažování nazvete "selským rozumem", budete mít úplnou pravdu. Přesto v mnoha případech naše společnosti takto řízeny nejsou. Převažující pohled je právě opačný. Začíná se (a zpravidla také končí) u zdrojů. Projekty na snižování nákladů končí neprůhledným propouštěním zaměstnanců, o kterých zanedlouho zjistíme, že nám s nimi odešly důležité znalosti, ale procesy se nezefektivnily ani trochu. Snaha o zvýšení výkonnosti implementací mnohdy finančně značně náročných informačních technologií může často vyvolat jen suboptimalizaci některých činností bez výraznějšího efektu na výsledky celého procesu.

Vysvětlením řady společností, proč tomu tak je, by mohlo být, že kdybychom začínali na "zelené louce", nebyl by problém vybudovat takovou procesně řízenou společnost. Jak ovšem takovou změnu provést s již existující společností s vlastní podnikovou kulturou, procesy, zdroji a produkty tak, aby se nezastavila a plynule dále fungovala ?
 

Obr. 1: Procesní přístup k řízení společnosti

O přechodu k procesnímu řízení se rozhoduje "nahoře"
Byť se při zvyšování výkonnosti v současnosti bez informačních technologií již neobejdeme, přechod společnosti na jiný způsob řízení (z liniového na procesní) není v žádném případě záležitost technologická. Kromě vlastních změn v procesech, organizační struktuře atd. se především opírá o postupně se měnící podnikovou kulturu. Právě ta je většinou důvodem, proč není změna procesního řízení dotažena do konce a zůstáváme u technologických řešení.

Proto si lze jen těžko představit úspěšnou implementaci procesního řízení bez úvodního rozhodnutí vlastníků a vrcholového managementu a už vůbec ne bez jejich trvalé podpory po celou dobu přechodu na nový způsob řízení. O jaké době tedy mluvíme ? Zde je důležité si přechod na procesní řízení rozdělit na dvě části :

. nastavení prostředí pro procesní řízení ve společnosti realizovaného jako projekt(y) v řádu měsíců (změny ve strategii, procesech, organizační struktuře, motivačním systému, informačních technologiích, atd.),

. akceptace nového způsobu řízení zaměstnanci (změna podnikové kultury přerůstající do průběžného zlepšování) v řádu i několika let.

Jak postupovat ?
Postup zavádění procesního řízení (projektu změny) je zjednodušeně uveden na obrázku 2.
 

Obr. 2: Postup zavádění procesního řízení

První fáze: Definice
První a pro úspěch celého projektu klíčová je přípravná fáze, kdy by na základě strategie společnosti
a očekávání vlastníků a managementu měly být zodpovězeny otázky :

. Čeho by mělo být projektem dosaženo ?
. Co pro to musíme udělat ?
. Jak toho dosáhneme ?

Tedy musí být jasně určeny společné cíle a jejich měřitelné hodnoty a vyjasněn a odsouhlasen postup včetně použitých nástrojů a technik. Určitě se managementu vyplatí věnovat této fázi dostatek času a nejlépe formou workshopů dohodnout a odsouhlasit výše uvedené otázky. Již na těchto workshopech by mělo proběhnout identifikování hlavních procesů společnosti včetně jejich produktů a mělo by být stanoveno, kterých procesů se změna bude týkat (ne všechny procesy musí být nutně do projektu zahrnuty). Do této části projektu patří také ustanovení a příprava týmů (vysvětlení účelu a postupu, trénink používaných technik a nástrojů). Nezbytné je také zahájení trvalého informování zaměstnanců společnosti o tom, co, proč a jak je prováděno.

Druhá fáze: Analýza
Jeden z častých důvodů postupného "ustrnutí", a tedy neúspěchu zavádění procesního řízení, bývá nezvládnutá fáze analýzy plynoucí z nedostatečné připravenosti z předchozí fáze. Analyzování se zdá být jednoduchou a vzhledem k tomu, že zatím nenarážíme na žádný odpor, také docela příjemnou fází. Analýza rozsahem narůstá a časově se "vleče" a vzhledem k tomu, že sama o sobě nenaplňuje očekávané cíle, se podpora managementu snižuje až k okamžiku, kdy je celý projekt zastaven jako nepřinášející výsledky.

Analýza není cíl, je to prostředek k jeho dosažení. Rozsah a forma analýzy by proto měly být vždy vhodně zvoleny s ohledem na očekávané výsledky. Účelem analýzy je identifikace, verifikace a kvantifikace potenciálu zlepšení. Měla by vizualizovat problémy a jejich příčiny, sjednotit názory zúčastněných a podporovat rozhodnutí o potřebných změnách. Důležitým krokem je stanovení cílů a jejich měřitelných ukazatelů pro konkrétní procesy (průběžná doba, včasnost dodání apod.)

Vizualizace vybraných procesů může kromě vlastní posloupnosti činností obsahovat informace týkající se odpovědnosti za provádění činností, vstupy a výstupy, používané aplikace aj. Takto popsané procesy umožňují jednoznačné porozumění problémovým místům v procesech (organizační bariéry, nedostatečné informace, nejasná odpovědnost atd.) Pro pochopení potenciálu zvýšení výkonnosti procesu často pomáhá analýza času nepřidávajícího hodnotu, která v další fázi návrhu řešení umožňuje navrhovat skutečně podstatné a přínosné změny.

Celkově lze říci, že kromě svých vlastních výstupů má správně provedená analýza klíčový přínos v tom, že si všichni zúčastnění uvědomí, jaké vlastně jsou jejich procesy (jako celek) a proč jsou změny nezbytné.

Třetí fáze: Návrh
Při návrhu budoucího stavu se postupuje v logice dle obrázku 1. Po ujasnění potřeby zákazníků procesů (externích i interních) jsou určeny produkty procesů. Návrh nových procesů by měl eliminovat všechna problémová místa zjištěná v rámci analýzy a přiřadit procesům příslušné zdroje lidské (organizační zajištění procesů - vlastníci procesů a procesní týmy) i technické (včetně zohlednění možností informačních technologií a nových komunikačních kanálů). Nové organizační zajištění procesů ovlivňuje samozřejmě organizační strukturu, která se stává plošší a procesně orientovanou. Změny v procesech (činnosti včetně přiřazených odpovědností, vstupů i výstupů, ale často také aplikační podpory) je nutné vhodným způsobem dokumentovat tak, aby jim v rámci implementace snadno porozuměli i zaměstnanci nezapojení do návrhu procesů.

Čtvrtá fáze: Implementace
Obsahuje realizaci navržených změn v procesech včetně návazných změn v informačních systémech (například se jedná o změny v controllingu). Probíhá trénink členů procesních týmů v provádění změněných procesů i způsobů jejich měření. Do praxe se postupně zavádí motivační systém založený na výsledcích procesů.

V této fázi musí podpora managementu kulminovat. Právě nyní totiž hrozí, že se i velmi slibné návrhy změn vlivem různých dodatečných zásahů, zejména do organizační struktury, rozmělní do řady nevýrazných úprav bez podstatného celkového přínosu.

Pátá fáze: Průběžné zlepšování
Teprve zde začíná skutečné procesní řízení. Je nastaveno prostředí pro navazující zvyšování výkonnosti procesů zaměstnanci. Ti jsou trénováni v týmové práci podporující zlepšování (např. v technikách řešení problémů) a na základě fungujícího měření výkonnosti procesů jsou motivování ke dalšímu zlepšování "svých" procesů.

Závěr
Tento článek není vzhledem ke svému omezenému rozsahu návodem. Má ale naznačit, že s podporou managementu a znalostí postupu lze správným spojením všech podnikových dimenzí (procesy, organizace, lidé a technologie) dosáhnout výrazně vyšší úrovně výkonnosti společnosti.

Pozn. red.: Autor, Ing. Radim Vaněk, pracuje jako konzultant společnosti Plaut Consulting CR, s. r. o.