Potřeba automatizace základních procesů ve společnosti je zcela zřejmá. ERP systém umožňuje přehledně uchovávat finanční data společnosti a nabízí možnosti vytváření finančních přehledů pro vyhodnocování hospodaření společnosti. Ty jsou definovány jednak na úrovni vedení společnosti a jejich majitelů a současně pravidly statutárního vykazování v konkrétní zemi. Dalšími důvody pro použití těchto systémů mohou být požadavek na snížení manuálních činností a tím nákladů na pracovní sílu, ale v některých případech také potřeba zavedení současných moderních technologií, které svým způsobem hrají roli v postavení společnosti na trhu ("Kdo nepoužívá business-to-business není IN!").


Výchozí situace tedy mohou být různé, ale téměř vždy je hlavním záměrem získání co nejlevnějšího a nejmodernějšího systému, který pokryje potřeby společnosti a bude efektivně podporovat její fungování.

Výběr správného ERP systému je však pouze začátek. U většiny budoucích uživatelů převažuje představa, že výběr správného systému je nejdůležitější krok v celém procesu. Ale i ten nejdokonalejší a nejmodernější systém nemusí nakonec splnit původní očekávání, pokud proces jeho zavedení není správně veden až do konce. Tento proces je dlouhodobý a zdaleka nekončí předáním systému do provozu.

Procesu implementace se účastní dvě (někdy i více) stran. Základní účastníci jsou zákazník (budoucí uživatel) a dodavatel systému neboli implementátor. U dodavatele systému je velmi důležité, aby byl současně dodavatelem řešení. Protože prosté mapování současných procesů a struktur společnosti na nový ERP systém nemusí nutně zajistit nejlepší řešení. Při přechodu z existujících řešení je totiž velmi nebezpečné zkopírování nesprávných postupů, které byly zavedeny historicky. Současná dnešní struktura a potřeby společnosti nemusejí těmto postupům odpovídat.

Co je tedy důležité z pohledu zákazníka - budoucího uživatele? Jak se vyvarovat neúspěchu při implementaci ERP systému? Jaká jsou úskalí implementace ERP systému?

Úskalí implementace nového systému
Mezi nejčastější úskalí (rizika) implementace ERP patří:

. možnosti vybraného ERP systému splnit očekávání budoucího uživatele systému (neodhalené při výběru systému); schopnost zákazníka formulovat požadavky na budoucí systém,

. výběr správných partnerů pro zavádění systému (dodavatele řešení a dalších externích spolupracovníků),

. konzistence cílů implementace, tak aby nebyly ve vzájemném konfliktu a v konfliktu s existujícími vnějšími omezeními (např. statutární předpisy); řízení procesu implementace tak, aby nebyl překročen rozpočet.

. schopnost společnosti zapojit se plně do procesu zavádění systému ve smyslu alokace potřebných zdrojů a schopnosti poskytnout detailní informace o fungování společnosti; schopnost rozhodovat v požadovaném časovém horizontu,

. dostatečné pravomoci členů projektového týmu,

. ochota společnosti změnit stávající procesy a strukturu, které mohou být dány existujícími systémy, které budou nahrazeny,

. vnější vlivy, které nelze řídit v rámci možností společnosti (např. dodací lhůty společností poskytující technologie).

Tato a další úskalí je potřeba kontrolovat již od počátku procesu implementace. V případech, kdy je velmi obtížné ovlivnit působení některých faktorů, lze definovat způsoby jejich kontroly a dočasná opatření pro jejich zmírnění a tím zmírnění dopadu na celý proces.

Jak se tedy vyvarovat neúspěchu při implementaci systému?

Možnosti ERP a představa zákazníka
Pro zákazníka je velmi obtížné odhalit možnosti ERP v průběhu standardního procesu prodeje těchto systémů, tj. v rámci prodejních prezentací a z marketingových materiálů. Referenční návštěvy u existujících uživatelů jsou organizovány dodavatelem systému, takže nelze předpokládat, že by závěr takové návštěvy byl úplně negativní. Přesto se v praxi s tímto požadavkem velmi často setkáváme. Je ale pochopitelné, že teprve ukázka systému v praxi je dostatečně přesvědčivá v tom smyslu, že je možné ukázat zákazníkovi možnosti a způsoby řešení jeho potřeb.

Další (podle mého názoru mylnou) představou zákazníka je, že se pouhým zakoupením systému vyřeší všechny jeho problémy. Samotné funkce systému nemohou přece řešit procesy společnosti.

Na druhé straně i dodavatel ERP systému má zájem prezentovat (a prodat) řešení, ne pouze produkt. Dodávka řešení je vlastně předmětem zavedení systému. Velmi často se zákazníkům doporučuje vytvoření studie(í) implementace systému. Ta může být vypracována dodavateli jednotlivých nabízených systémů, nebo třetí stranou. Studie je zaměřena na konkrétní požadavky společnosti a jejich řešení v rámci možností nabízeného systému. Požadavky uživatelů jsou definovány v rámci workshopů (pracovních schůzek), jejichž závěrem je nabídka budoucího řešení.
 
Tento přístup velmi často pomůže i samotné společnosti ujasnit si, co vlastně od implementace systému očekává.

Cíle implementace
Cíle implementace mohou být různé. Obvykle jsou definovány na více úrovních a nespadají nutně do stejné oblasti (např. finance, IT, logistika). Pro zákazníka je velmi důležité si tyto záměry stanovit na úplném počátku, ještě před zahájením výběru systému. Cílů může být samozřejmě několik a v tomto případě můžeme doporučit stanovení příslušných priorit.

Společnost, která nemá vyjasněny základní cíle, nebo jsou jednotlivé cíle ve vzájemném rozporu, by pravděpodobně neměla vůbec proces výběru ERP systému zahajovat. Priority mohou hrát významnou úlohu při hledání ideální varianty v širší nabídce řešení na trhu.

Na trhu pravděpodobně neexistuje systém, který řeší úplně vše. Pokud dodavatel správně pochopí záměry a potřeby zákazníka, je schopen správně posoudit, jaká je reálnost jejich splnění v rámci možností nabízeného systému a řešení. Nelze například požadovat automatizaci schvalování interních objednávek od systému, který tuto funkci nemá, nebo ve společnosti, která nemá na schvalování objednávek definovanou organizační strukturu.

Soustředění se na definované cíle a jejich priority umožňuje udržet projekt v rámci kontroly a v rámci definovaného rozpočtu, a to jak z pohledu zákazníka, tak i dodavatele.

Projektový tým
Na počátku je nutné, aby si zákazník uvědomil, že proces implementace vyžaduje jeho aktivní účast. Jedním z požadavků je vytvoření projektového týmu. Tento tým je tvořen vedoucím projektu (zajišťuje řízení aktivit a zdrojů na straně zákazníka), zástupců jednotlivých oblastí činnosti společnosti, které budou systémem pokryty nebo na systém budou navazovat, a zástupcem z oblasti IT (spolupracuje v otázkách technologie systému a instalace). Pokud nelze tento tým vytvořit z vlastních zdrojů, je možné zapojit externisty, kteří například již mají zkušenosti z podobných projektů.

Co je ale velmi důležité u projektového týmu, ať už je v něm kdokoliv, jsou schopnosti poskytovat nebo zajistit potřebné informace v požadovaném termínu, pravomoci v konkrétních oblastech (např. vedoucí projektu musí mít pravomoc řídit členy svého týmu), schopnost rozhodovat ve správném čase a řešit konfliktní situace a nakonec možnost věnovat se projektu vzhledem k ostatním aktivitám. Tato část bývá obvykle podceňována.

Klíčovým členem týmu například bývá při implementacích ERP finanční ředitel nebo jeho zástupce. Pokud ale tato osoba nemá vytvořené dostatečné pracovní zázemí ve svých nadřízených a podřízených, je zde velké riziko neúspěchu. Takový člen týmu nemá dostatečný prostor a čas věnovat se této práci a jeho úloha je tím ohrožena.

Podobná struktura je definována také na druhé straně, u dodavatele řešení. Vedoucí projektu řídí aktivity a zdroje na straně dodavatele, ostatní členové se podílejí na tvorbě řešení a spolupracují přitom se zástupci zákazníka. Veškerá komunikace tedy probíhá ve dvou liniích a setkává se na nejvyšší úrovni, kde jsou prováděna zásadní rozhodnutí a řešeny jakékoliv nestandardní situace.

Změny a schopnost je akceptovat
Implementace ERP systému velmi často vyžaduje změny ve společnosti. A to jak změny procesní, tak organizační. Nejde o to, že by se společnost musela přizpůsobovat systému (i když někdy nastává i tento případ), ale spíše o to, že pracovní postupy mohou být změněny vzhledem k nabízenému řešení, které je efektivnější. Při sestavování budoucího řešení je proto dobré oprostit se co nejvíce od současných postupů a snažit se nalézt nový způsob, který bude zajišťovat nejlepší výsledek.

V praxi je ve většině případů vidět snaha kopírovat současné postupy bez analýzy důvodu, proč se věci dělají tak, jak se dělají (protože jsme to tak dělali vždycky, protože vedení to tak chce). Významnou úlohu tady hraje obava stávajících pracovníků, že nebudou schopni nový způsob práce zvládnout nebo že bude jejich práce nahrazena něčím nebo někým jiným. Pro úspěšné dokončení procesu je nutné nalézt střední cestu.

Je proto velmi důležité aby všichni účastníci projektu pochopili, kam celý proces zavádění systému směřuje a co to pro firmu i zaměstnance znamená.

Úlohou dodavatele systému je schopnost pochopit základní pravidla fungování společnosti a nabídnout varianty jejich řešení. Ani dodavatel by neměl přímo kopírovat existující proces, ale měl by se soustředit na existující vstupy a požadované výstupy. Mezi těmito dvěma body existuje obvykle několik cest. Ideální nemusí vždy být varianta, která klade malé nároky na uživatele. Naopak, tato řešení mohou být velmi nebezpečná, protože "systém něco dělá" a "my nevíme jak". Řešení by tedy mělo být průhledné a pochopitelné i vzhledem k možným budoucím změnám.
 
Vnější vlivy
Vnější vlivy, které mohou ohrozit implementaci systému jsou nepředvídatelné a proto velmi těžko zvladatelné. Běží takříkajíc mimo naši kontrolu. Jedinou možnou obranou je definice postupu pro zmírnění jejich dopadu v případě, kdy jsou zapojeny. Příkladů vnějších vlivů lze uvést několik:

. dodací lhůty dodavatelů technologií (např. hardware) - doporučení: objednávka je zadána s dostatečným časovým předstihem, případně je po přechodnou dobu hardware pronajat,

. neplánovaná dlouhodobá nepřítomnost klíčových pracovníků (např. nemoc) - doporučení: definovat jejich zástupce, kteří jsou neustále informováni o procesu zavádění systému,

. možnosti konverze dat stávajícího systému - doporučení: vytvoření konverzní rutiny v úvodních fázích projektu (s dostatečným časovým předstihem).

Dodavatel ERP neboli Výběr partnera
A jak se na celý proces dívá dodavatel ERP? Měřítkem úspěchu dodavatelů EPR systémů není počet prodaných balíků, ale počet úspěšných řešení a spokojených zákazníků. Prodejem pro nás práce nekončí, ale teprve začíná. Je to dlouhodobý proces vytváření vzájemných profesionálních vztahů. Každý nový zákazník pro nás znamená možnost rozšiřovat naše znalosti procesů a fungování společností v různých oborech činností, možnost potkávat nové lidi, kteří mají své názory a představy a výzva k nacházení dalších řešení stejných problémů v jiných úhlech pohledu.

Pracujeme s nástroji a metodami, které určitým způsobem usměrňují naši práci. Ale mimo tyto "abstraktní" prvky se setkáváme hlavně s lidmi.

Implementace systému je týmová práce. Není to boj mezi zákazníkem a dodavatelem, protože tento boj nemůže nikdo vyhrát. V okamžiku, kdy jsme součástí tohoto celého procesu, snažíme se všichni společně dostat ke stejnému cíli. A to je řešení, které uspokojuje potřeby uživatelů. Proces zavádění systému je tedy současně i proces vytváření obchodních vztahů mezi dodavatelem a zákazníkem, který přetrvává i do budoucna. Takové partnerství je přínosem pro obě strany.
 
Závěr
Úskalí při zavádění ERP systému je tedy mnoho. Pokud jsou ale vzájemná očekávání nastavena správně již na počátku, je zřejmé, kdo dělá co a kdy (zodpovědnosti a časový plán) a celý projekt je zaměřen na definované cíle, je pravděpodobnost úspěchu velmi vysoká.

To však neznamená, že žádné problémy nenastanou. Určitě ano. Závisí ale pouze na přístupu obou stran, jak se s nimi vypořádají a jak jsou na ně připraveni.

Pozn. red.: Autorka působí jako Group Services Manager - SunSystems ve společnosti LLP Group.

www.llpgroup.com