Díky převedení svých celkových cílů do zvládnutelného množství klíčových ukazatelů se společnost zaměřila na věci skutečně podstatné. Odolala pokušení experimentovat s nekonečným počtem příležitostí ke zlepšení a místo toho se soustředila na ty, u nichž se dal předpokládat největší vliv na výsledky. Pozoruhodné je, že současně dosáhla dvou napohled neslučitelných cílů - snížení nákladů a zvýšení spokojenosti zákazníků.






Pozdní odpoledne
Začalo to nějak takto: "Vážený pane řediteli, zúčastnil jsem se tréninku projektového řízení. Byl velice inspirativní. Získal jsem tam dojem, že naše směrnice pro projektové řízení je nevyhovující a potřebuje zdokonalit. Mimo jiné ji nikdo přímo nepoužívá a neumíme vynucovat její dodržování. Musíme zvýšit schopnost rychleji a účelněji reagovat na změny podmínek. Navrhuji zařadit do strategických priorit akci pro zdokonalení systému správy podnikové dokumentace." Generální ředitel dočetl zprávu, kterou dostal od vedoucího projektu rozvoje systému řízení vztahů se zákazníky, a zamyslel se. Co vlastně tato zpráva znamená? Uvědomil si, že se mu nepodařilo dokázat to, co si dal jako předsevzetí přede dvěma roky. Jako základní stavební kámen restrukturalizace firmy byla vytvořena kompletní sada pravidel pro dělbu práce. Tehdy to stálo spoustu úsilí. Když byly nejdůležitější směrnice hotové a podařilo se získat certifikát ISO, všichni si oddechli. A taky se tomu přestali věnovat, usoudil ředitel. Záměr, že lidé pochopí, že jasně formulovaná pravidla jim pomáhají a nikoli škodí, se očividně nenaplnil. Nepochopili to. Asi jsem se tomu také přestal věnovat. Vlastně určitě, bylo to šílené období, museli jsme se vypořádat s novými zákony. Taky se tehdy muselo napřít úsilí na obsazení trhu po výpadku někdejšího největšího konkurenta. Je to asi vždycky tak, že když se objeví obchodní příležitost, tak všechna dobrá předsevzetí a strategické záměry jdou stranou. To je zkrátka problém, ale co s tím? Ještěže máme ve firmě takové angažované lidi, kterým není lhostejné, když něco nefunguje. Je dobře, že jim není na obtíž poslat námět na zdokonalení. Nakonec to tedy není tak hrozné. Když funguje tato zpětná vazba, nedělám to až tak špatně, říkal si, když psal odpověď vedoucímu projektu. Ale dělají to všichni? Musím si promluvit s naším personalistou, pochválit jej za to, že máme takové rozumné spolupracovníky a pokusit se jej pověřit, aby tuto oblast nějak zmapoval a podpořil, řekl si. Vytvořil ve svém plánovači novou žádost o schůzku s personalistou a chvíli zíral na prázdný formulář. Uvědomil si, že vlastně potřebuje něco víc než jen probrat jeden podnět a vymyslet izolované účelové opatření. Tento mechanismus s termíny a úkoly je celkem dobrý, ale určitě nestačí. Chtělo by to nejspíš něco provázanějšího. Vždyť proč a jak vlastně selhala kontrola, jsou směrnice dodržovány, či nikoli? Stačí nám neformální zpětná vazba? Můžeme si dovolit ignorovat systematické hledání a vyhodnocování příležitostí? Co by se stalo s tím námětem, který jsem dostal, kdybych měl trošku víc nabitý program? Najednou se mu vybavily podněty, které získal na konferenci o strategickém produktovém řízení, které se zúčastnil minulý týden. S hrůzou si uvědomil, že pro jakési naprosto bezvýznamné operativní záležitosti, o kterých dnes už nikdo nic neví, zůstaly poznámky z této akce nezpracované. Myšlenky na to, co by všechno bylo potřeba udělat, nejlépe teď hned či včera, se mu honily hlavou jako rozzuřené včely.

Nápady a náměty
Klid. Hlavně žádné ukvapené zmatky. Vstal a přešel k oknu. Jaký by teď bylo nejlépe postupovat? Asi bychom měli něco změnit. Potřeboval bych lidem ve vedení vysvětlit, co je potřeba udělat. Natáhl se po telefonu, aby svého asistenta pověřil zorganizováním porady vedení. V poslední chvíli se zarazil. Co vlastně má být projednáváno? K jakému rozhodnutí má porada dospět? Jaké podklady mají účastníci dostat? Vybavily se mu zásady formulované ve směrnici pro organizaci porad. Přeběhl mu mráz po zádech. Řadu věcí, na kterých jsme se tenkrát shodli, dodržujeme. Ale spoustu těch, které jsme tam tehdy formulovali jako žádoucí stav, jako systémové opatření pro zdokonalení a zefektivnění naší práce, přehlížíme. Říkáme si, že to není podstatné, není čas, nic moc se nestane, když to budeme ignorovat. Já sám taky. Tedy ani tuto směrnici nedodržujeme. Zatřásl hlavou, jako kdyby zaháněl zlou noční můru. Je příšerné, jak snadno člověk podléhá přání dělat to, co ho právě napadne. To by měla být jedna z věcí, které bychom měli umět zvládat. Zjevně potřebujeme systém, který nám pomůže chovat se korektně. Korektně sám k sobě, uvědomil si. Korektně k nejbližším spolupracovníkům. Zodpovědně ke všem, kteří vynakládají úsilí, aby firma prosperovala. Nejlépe něco takového, co nám nedovolí chovat se nekorektně. Nemůžeme si dovolit plýtvat časem na nepřipravené a nedomyšlené "hurá" akce. Co vlastně má být změněno a zdokonaleno? Jistě, chování manažerů. Musíme to, co děláme, lépe koordinovat. Musí nám být jasné, co s čím vlastně souvisí, měli bychom vědět, kdo na čem právě pracuje. A věci, do kterých se pustíme, by měly být výrazně lépe připravené než dosud. Chtělo by to zachytit každý námět a propojit jej pokud možno se vším, s čím by mohl souviset. Každému srozumitelně sdělit, co je právě důležité a prioritní. Zajistit, aby pro každého, kdo může přispět svým názorem, bylo snadné a účelné jej formulovat a předložit. Musí dostat zpětnou vazbu, kdo, kdy, proč a jak o jeho námětu rozhodnul a co se s ním bude dít. Žádný podnět nesmí zapadnout. Vybavil se mu nadpis kapitoly "Manažer pro nápady" z kterési moderní koncepce marketingu. Je jasné, že dnes nemá smysl snažit se realizovat takovýto systém pomocí tužky, papíru, telefonů a nástěnek. Navíc by takové řešení ani neplnilo základní požadavek dostatečné formalizace, jednotné formy a komplexnosti. Určitě by se nedaly provázat všechny ty prvky, které je potřeba mít provázané. Uvědomil si, že podnět "zdokonalení správy podnikové dokumentace" v sobě zahrnuje především impulz pro zásadní revizi stávajících pravidel a vytvoření systému, který umožní zpracovávat manažerské informace na úrovni doby. Je potřeba vytvořit nástroj, který pomůže zvyšovat ochotu lidí ke sdílení informací. Bude to náročnější akce než "zlepšit podnikovou dokumentaci", ale snad to bude stát zato. Vrátil se k počítači, doplnil do požadavku na schůzku s personalistou odrážky, které mají být předmětem jednání a udělal si odkaz, že je to téma, které má být připraveno na další poradu vedení. Potom se vrátil k odpovědi vedoucím projektu CRM, změnil ji na žádost o schůzku a přizval na ni i ředitele pro strategii a informační a komunikační technologie. Možná budeme potřebovat samostatného manažera pro projekty, vrátil se k prvotnímu podnětu. Uděláme tuhle akci hodně důkladně, umínil si. Doufám, že tento "příběh" - útržek podnikové reality - alespoň částečně odpovídá vašim názorům a zkušenostem. Možná máte pocit, že onen generální ředitel je příliš agilní a příliš zodpovědný. Možná se může zdát, že celkový obrázek je příliš ideální. Jak to dopadlo, dozvíte se v pokračováních tohoto článku.

Vytvořte systém
V citované knize Michaela Hammera se také můžete dočíst: "Krom přímých výkonnostních zlepšení, vyplývajících ze zavedení disciplíny a struktury do dříve chaotického prostředí, získáte i méně okázalé výhody. Jednou z nich je to, že se práce stává opakovatelnější, předvídatelnější, méně závislá na štěstí, heroických výkonech a mimořádném nadání. Už nepotřebujete lidi, kteří dokáží věci dotáhnout do konce navzdory existujícímu systému (nejste závislí na tom, jestli se jim to za cenu zuřivého úsilí podaří, potřebujete je stále stejně, jenom mohou dělat užitečnější věci)." Když se u klientů snažím o zdokonalení systému řízení, často mám při prvním setkání pocit, že všechny ty téměř neuvěřitelné chyby, které podle Druckera a Hammera dělají světové firmy, jsou u našich podniků naprosto nemyslitelné. Dokonce je nepřípustné o nich mluvit, protože nám všechno funguje naprosto dokonale. Manažeři, se kterými mluvím, buď o obvyklých chybách vůbec nechtějí mluvit, nebo tvrdí, že "až na běžné problémy je všechno v podstatě v pořádku". A myslí to vážně - skutečně jsou přesvědčeni, že mají kontrolu a přehled nad procesy, poradami, správou strategických faktorů úspěchu a vším ostatním. Když se dostanete do provozu, často zjistíte, že vedení žije v oblacích Olympu, zcela mimo podnikovou realitu. Dobrým příkladem jsou elementární komunikační pravidla a zadávání úkolů. Jako první krok se vždy snažíme ověřit, jak funguje, popř. zavést mechanismus pro podporu řízení pomocí úkolů a projektů. Ze začátku to vypadá celkem bezproblémově. Všichni téměř se vším souhlasí, někteří se i aktivně zapojují to formulace zásad, jak bude komunikace a spolupráce vypadat. Spustíme tedy související vzdělávání a upřesňování stanovených pravidel. K všeobecnému zděšení se teprve nyní zjišťuje, že pod většinou pojmů a povinností si každý představuje něco jiného. Za cenu usilovného a trpělivého vysvětlování a diskuze se však dříve či později shodneme na tom, co je skutečně nezbytně potřeba, a schválíme si to jako aktuálně platná pravidla. Jaké je zklamání, když po pár týdnech snahy o jejich dodržování zjistíme, že pravidla se nikomu dodržovat nechce, nejčastěji s odůvodněním "není čas", případně "nechápu, k čemu je to dobré". Téměř nikde neexistuje formalizovaná podniková strategie, rozpracovaná do konkrétních zásad, úkolů a ostatních prvků organizace. Všude se v naprosto nepřípustné míře spoléhá na náhodu a improvizaci. Lidé považují formalizaci za byrokracii. Není jasné, co je a co není prioritní a jakmile dojde ke konfliktu zájmů, pokaždé znovu a znovu se redefinuje, čí zájmy jsou v daném kontextu důležitější. Proto se téměř nikdy nemůžeme na ničem domluvit, protože co dnes vypadá logicky, je zítra "nedorozuměním".

Využijte správné nástroje
Dnes opravdu není možné spoléhat na to, že se lidé "nějak domluví" sami od sebe, že se ke každému dostanou informace, které potřebuje. Ať se nám to líbí, nebo ne, funkční organizační struktura se ve většině firem pod tlakem vnějších i vnitřních faktorů rozkládá, přestává fungovat. Musíme se naučit pracovat samostatněji a zároveň lépe spolupracovat s ostatními. Zdají se tyto požadavky protichůdné? Určitě jsou! Ale znamená to, že nejsou reálné? Že se s tím nedá nic dělat, a proto je oprávněné je odložit "na někdy jindy"? Jsem si jistý, že je nelze dále odkládat. Proto naléhavě doporučuji, aby se vedení firem začalo intenzivně zabývat systémovou podporou výše uvedených oblastí. Hlavní roli při inicializaci těchto aktivit mají ovšem manažeři informačních a komunikačních technologií. Je potřeba vysvětlit a určitě i ukázat, či spíše vymyslet a připravit, jakým způsobem lze využít standardní instalovanou funkčnost. Velký potenciál zvýšení produktivity je již v zavedení základních pravidel do komunikace a standardizace způsobu využívání standardních kancelářských aplikací. Další krok, který můžete (a musíte) udělat, je využít aktuálních technologií pro sdílení dat. Firmy, které mají odpovídající ICT kvalifikaci, si řešení pro správu námětů, monitorování informačních zdrojů, správu strategických faktorů úspěchu, řízení pomocí úkolů, podporu přípravy a vedení porad a další potřeby snadno vytvoří samy. Určitě neuškodí, když předtím, než se pustíte do vytváření závazných mechanismů, zamýšlenou koncepci prodiskutujete s někým, kdo má v této oblasti větší zkušenosti. Většinou bude stačit jednoduché rozhraní na intranetu, které umožní zodpovědným řídícím pracovníkům, jako je třeba zmiňovaný manažer pro nápady, vykonávat své povinnosti efektivně, kontrolovatelně a komplexně. Jinými slovy smysluplně. Pro ostatní, kteří se necítí být dostatečně kvalifikovaní, existuje možnost převzít systém i odpovídající nástroje zvenčí. Ale musíte vědět, jaký užitek od takovéto změny očekáváte a co jste ochotni pro jeho získání udělat.