facebook LinkedIN LinkedIN - follow
IT SYSTEM 9/2003

Informace pro strategické řízení

doc. Ing. Otakar Machač, CSc.





Relativně malá pozornost, která je věnována potřebě informací na podporu strategického řízení, může být jednou z příčin neúspěchu při implementaci informačního systému/informační technologie v podnicích. Informační systém totiž nesmí být samoúčelný, nýbrž musí být podřízen cílům podniku. Nejobecnějším cílem podniku je trvalé zvyšování jeho výkonnosti. V souvislosti s tím vzniká otázka, jak výkonnost podniku definovat a jak ji měřit. Strategické řízení nastavuje pro celý informační systém specifické požadavky.

Informační systémy a potřeba informací pro řízení
Potřebné informace pro řízení a rozhodování manažerů poskytuje podnikový informační systém. V nejširším pojetí jím rozumíme všechny podnikové informace obsažené ve formálních i neformálních datech, např. ve finančním i manažerském účetnictví, v kalkulacích, rozpočetnictví, operativní evidenci, statistice, v podnikovém prognózování a plánování, v marketingových výzkumech, ve výzkumných a cestovních zprávách, v podnikových směrnicích, předpisech a různých normách, ale také znalosti manažerů a zaměstnanců, předávané v neformálních komunikačních kanálech. Takto chápaný soubor nejrůznějších informací ovšem jen stěží snese označení systém ve smyslu systémových věd. Jde spíše o soubor relativně samostatných dílčích informačních subsystémů s řadou překrývání a neúplně vymezených vazeb mezi nimi.

V užším smyslu rozumíme podnikovým informačním systémem systémově definovaný informační systém, který se v poslední době též označuje jako informační systém/informační technologie (IS/IT). Tyto systémy jsou často spojeny s určitým hardwarovým a softwarovým zabezpečením a jsou zpravidla budovány a dodávány specializovanými firmami podle informačních projektů tzv. "na klíč".

IS/IT obsahují zpravidla rozhodující databáze jednotlivých podnikových subsystémů navzájem propojené a dále určité integrující vrstvy, které se označují jako systémy pro podporu rozhodování (Decision Support System, DSS). Zde se informace z jednotlivých databází určitým způsobem propojují a transformují do podoby využitelné pro rozhodování.

Určitou nadstavbou DSS jsou tzv. výkonné informační systémy (Executive Information Systém, EIS), které jsou určeny na podporu manažerů na vyšších řídících úrovních. Jsou nabízené a využitelné jako nadstavba ve většině u nás běžně dostupných ERP systémů.

Za jeden z důvodů, proč někdy vázne komunikace mezi vrcholovými manažery a dodavateli IS/IT, pokládáme relativně malou pozornost věnovanou potřebám informací pro dlouhodobé strategické řízení. Jestliže hodnotíme dodávané IS/IT z hlediska jejich zdrojů a využití, zjišťujeme, že většina z nich pracuje s databázemi, pocházejícími z klasických informačních zdrojů, jako je finanční a manažerské účetnictví, operativní a statistická evidence apod. Tyto informace čerpají primárně z údajů o minulé skutečnosti, a proto jsou vhodné především pro krátkodobé a operativní řízení.

Manažeři vrcholové úrovně, jejichž hlavním posláním je strategické řízení, však nenacházejí v takto koncipovaných IS/IT potřebné specifické informace pro svá strategická rozhodnutí. Položme si tedy nejprve otázku, jaká jsou specifika informací pro strategické řízení na rozdíl od informací pro řízení taktické a operativní.

Specifické požadavky na informace pro strategické řízení
Předmětem strategického managementu jsou především rozvojové a inovační procesy v organizacích. Předpokladem pro úspěšné strategické řízení je kreativní strategické myšlení manažerů, které se vyznačuje zejména tvůrčím přístupem k řešení všech problémů, schopností analytické práce i následné syntézy, uměním předvídat změny a objevovat příležitosti, ochotou přijímat přiměřená rizika a schopností týmové práce.

Strategické řízení je permanentní proces, při němž se neustále opakují a prolínají fáze strategické analýzy, strategického plánování, implementace strategických záměrů a strategické kontroly.

Cílem strategické analýzy je odhadnout, kam směřuje vývoj vnějšího prostředí, v němž se organizace pohybuje, a jaké postavení a možnosti vývoje v něm má daná organizace.

V této fázi se často používá tzv. SWOT analýza, neboli analýza silných a slabých stránek podniku, a analýza příležitostí a hrozeb. Strategická analýza vnějšího okolí podniku má vést k odhalení šancí (příležitostí) a rizik (ohrožení) v ekonomickém prostředí, v němž podnik působí. Určitým mostem mezi analýzou vnějšího a vnitřního prostředí podniku je strategická analýza odvětví. Ta spočívá v předvídání změn v makroprostředí a v mikroprostředí firmy a jejich celkového vlivu na vývoj daného odvětví. Zejména jde o zachycení vývojových trendů v rozvoji technologií a výrobkových inovací, o předvídání změn v kupním a spotřebním chování zákazníků a v chování konkurence a z toho plynoucích příležitostí a ohrožení podniku. Na ní pak navazuje analýza vnitřního prostředí podniku, která směřuje k odhalení jeho silných a slabých stránek a následně k formulací jeho specifických předností, tj. tzv. konkurenčních výhod.

Informace potřebné pro tyto analýzy vycházejí sice také ze zachycení a zkoumání dosavadního vývoje, ale směřují do budoucnosti. Proto je jejich specifickou vlastností to, že jsou vždy spojeny s určitou mírou nepřesností, nejistoty a rizika.

Takové informace mají převážně stochastickou povahu, využívá se simulačních a pravděpodobnostních modelů, scénářů vývoje, rozhodovacích stromů apod. Tyto nástroje se jen obtížně formalizují a vyžadují také sofistikovanou interpretaci. V souvislosti s tím vzniká otázka, do jaké míry jsou naši vrcholoví manažeři připraveni takové informace přijímat, správně chápat a racionálně využívat.

Pro získání takových informací se používají různé prognózní metody a metody podporující tvůrčí a inovativní myšlení. Prognózy se od prostého (laického, intuitivního) předvídání liší tím, že jde o jistým způsobem objektivizovanou, verifikovanou a - co se týče spolehlivosti a přesnosti - ohodnocenou předpověď.

Základní přístup k prognózování je ovšem založen na dvou vnitřně rozporných principech:

. principu trendových předpovědí, který vychází z poznání a analýzy vývojových trendů v minulosti a předpokládá jejich pokračování i v budoucnosti a

. principu předvídání změn, který je naopak založen na předpokladu, že v budoucím vývoji dojde k určitým kvalitativním změnám (inovacím).

První princip je zřejmě metodicky jednodušší, může být úspěšný ve stabilním prostředí a spíše na kratší období. Druhý princip je obtížnější, vyžaduje inovativní myšlení, nelze jej zpravidla úspěšně formalizovat, a proto je vhodnější pro turbulentní prostředí. V případě správně a včas předpověděných změn však může být zdrojem mimořádných efektů.

Tento přístup vyžaduje obvykle týmovou práci, zapojení více expertů do prognózní činnosti a uplatnění různých metod, založených na uvolnění tvůrčího myšlení, např. brainstormingu, delfské metody apod. Na strategickou analýzu a prognózování pak navazuje strategické plánování, kterým rozumíme další fázi strategického řízení, při němž se strategická analýza přeměňuje ve strategická rozhodnutí. Období, pro něž se strategický plán zpracovává, nazýváme strategickým obdobím. Délka strategického období se liší v jednotlivých oborech podnikání v závislosti na frekvenci změn v tržním prostředí.

Strategický plán obvykle obsahuje formulaci strategických cílů a jednotlivých strategií jako alternativních cest pro dosažení daných cílů. Určení strategických cílů je velmi složitou a náročnou činností, za niž zodpovídá vrcholový management podniku. Strategické cíle orientují a sjednocují veškerou činnost podniku, přispívají k vytváření jeho podnikové kultury, ovlivňují jeho budoucí výkonnost a efektivnost. Základní problém při vymezení strategických cílů spočívá v tom, že tyto cíle bývají vymezeny jen obecně a verbálně, a v důsledku toho často i vágně. Měřitelnost strategických cílů je tedy jedním ze základních předpokladů implementace strategického plánu do praktické realizace.

Měření výkonnosti pro strategické řízení
Výkonnost podniků v průmyslové éře zhruba do konce 70. let minulého století byla především posuzována podle výnosnosti a návratnosti vloženého kapitálu. To mělo svou logiku v tom, že výkonnost se ztotožňovala s tím, jak efektivně byl využíván finanční i hmotný kapitál k vytvoření zisku pro vlastníky a akcionáře podniků. S nástupem informačního věku v posledních dvou desetiletích dvacátého století došlo k zásadním změnám v mnoha charakteristikách: Proti funkční specializaci v průmyslovém věku se prosazují integrované procesy, které překračují rámec tradičních podnikových funkcí. Zavádí se integrované řízení dodávek od přijetí objednávky až k dodavatelům surovin, výrobky a služby se přizpůsobují individuálním požadavkům zákazníků, globalizace rozšiřuje sféru konkurence do celosvětového měřítka, životní cyklus produktů se stále zkracuje a k zásadnímu zlomu dochází i v motivaci a využívání lidských zdrojů.

V důsledku toho se významně zvýšila úloha tzv. nehmotných (neviditelných, invisible) aktiv. Schopnost mobilizovat a využívat tzv. nehmotná aktiva se stala významnější než investování do hmotných aktiv. Směřování k vysoké výkonnosti orientované na konkurenci, nové technologie a rozvoj lidských zdrojů nelze proto nadále zajistit jen sledováním finančních ukazatelů o minulé výkonnosti. Přitom podnikatelská sféra stále používá starý účetní model, vytvořený před staletími, v němž mají prim aktiva hmotná a finanční. Naproti tomu mnohá nehmotná aktiva, jako např. znalosti a dovednosti zaměstnanců, motivace a pružnost, loajalita zákazníků, nové distribuční kanály aj. jsou natolik obtížně ocenitelné, že jsou v účetní rozvaze buď jen částečně nebo prakticky vůbec zachycené. A to přesto, že jsou právě tato aktiva důležitá pro dosažení úspěchu zejména v budoucím konkurenčním prostředí.

Právě rozpor mezi potřebou podniku dosahovat dlouhodobé konkurenceschopnosti a mezi strnulým modelem finančního účetnictví dal např. impulz ke vzniku metody Balanced Scorecard, která se v posledních letech stává vlajkovou lodí pro implementaci informačního systému pro strategické řízení. Je tedy zřejmé, že pokud budou chtít informační technologové a dodavatelé podnikových informačních systémů efektivněji oslovit vlastníky a vrcholové manažery podniků a zlepšit i komunikaci s nimi, budou muset věnovat mnohem větší pozornost právě specifickým informacím pro potřeby strategického řízení a lépe je integrovat do podnikových IS/IT.

Literatura:
[1] Machač O.: Manažerské rozhodování a jeho informační zabezpečení. In: Sborník konference s mezinárodní účastí EKOMA´99, s. 306-309, Univerzita Pardubice, Lázně Bohdaneč 7.-8. 9. 1999.
[2] Machač O.: Potřeba informací pro strategické řízení. In: Sborník konference IPMAN 02, str. 93-100, Praha 6. 3. 2003.
[3 ]Kaplan R.,S., Norton D.,P.: Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, Praha 2001, 2. vydání.

Autor článku, Doc. Ing. Otakar Machač, CSc., pracuje na katedře ekonomiky a managementu chemického a potravinářského průmyslu Fakulty chemicko-technologické Univerzity Pardubice.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Inzerce

Konec papírování, digitalizujte a usnadněte si práci!

IT Systems 3/2024V aktuálním vydání IT Systems jsme se zaměřili na vývoj digitalizace ve světě peněz, tedy v oblasti finančnictví a pojišťovnictví. Dozvíte se například, proč je aktuální směrnice PSD2 v inovaci online bankovnictví krokem vedle a jak by její nedostatky měla napravit připravovaná PSD3. Hodně prostoru věnujeme také digitalizaci státní správy a veřejného sektoru, která nabírá obrátky.