Opět se na stránkách časopisu IT System věnujeme problematice implementace controllingového systému. Firmou, která se k tomuto kroku rozhodla je tentokrát společnost Hybler s.r.o. Semily. Čím se tato firma zabývá, jaké měla požadavky na výběr informačního systému, jak probíhá příprava na implementaci a další podrobnosti se už dozvíte v následujícím rozhovoru s panem ing. Jiřím Lukešem, ekonomickým ředitelem firmy Hybler.

Na úvod nám prosím, pane řediteli, představte firmu Hybler. Jaké je její zaměření, výrobní program, uveďte prosím nějaké zajímavé okamžiky z historie firmy či úspěchy, kterých firma dosáhla na našem trhu?

Firma HYBLER s.r.o. je pokračovatelem 100leté tradice textilní výroby původních majitelů v oblasti severovýchodních Čech. Jsme výrobním podnikem zaměřeným na produkci bavlněných tkanin a z nich vyrobeného kusového zboží. Produkce směřuje na segmenty maloobchodního prodeje bytového textilu - textil pro domácnost, dále pak do segmentu hotelových a ubytovacích zařízení, zdravotnických zařízení a farmaceutického průmyslu. Menší část produkce se uplatňuje také v konfekční a oděvní výrobě. Cca 70 % produkce je exportována do evropských zemí, především zemí EU. Roční obrat činí cca 650 mil. Kč, výroba probíhá v 5 výrobních závodech. Firma zaměstnává cca 950 zaměstnanců.

Organizační struktura zůstala po určitém zeštíhlení výrobních kapacit v podstatě několikastupňová, a to od zpracování prvotních surovin na výrobním stupni přádelen, až po finální konfekci bavlnářských tkanin. Vedle takto členitého výrobního postupu je dalším typickým znakem problémů naší organizace i široký výrobní sortiment s běžným prodejem produktů na úrovni polotovarů a proměnlivou strukturou a objemem oboustranných výrobních kooperací.

Ke zvýšení konkurenceschopnosti naší produkce postačovalo do určité chvíle snižovat náklady redukcí či resp. koncentrací výrobních kapacit. Tyto kroky však neřešily problémy dosavadních vnitřních procesů firmy. A to ať procesů výrobně-technologických, tak procesů řízení. Informační systém zůstal složen z různých pozůstatků minulosti. Z různé úrovně databázových prostředí, fungujících vedle sebe, softwarových nástrojů, komunikačních prostředí, apod. Protože nejsem odborník na tyto technologie, určitě je ani správně systémově nezařazuji. Ale o to ani nejde.

Náš původní záměr byl zpočátku zaměřen na kontakty s dodavateli komplexních informačních systémů.

Po analýze nabídek IS různých dimenzí, ale i cen jsme zákonitě museli dospět k rozhodnutí, že tudy cesta nevede. Že prostě nemůžeme přizpůsobovat naše procesy některému informačnímu systému, ale že si především musíme udělat pořádek ve firmě. Tak vzniklo zadání do výběrového řízení. Začali jsme hledat partnera, který by bez ohledu na lobbing k dodavateli IS nám pomohl se systémovou analýzou naší firmy, zaměřenou na procesy řízení, na IS a IT. Požadovaným výstupem pak bylo společné formulování nového procesního modelu řízení, souvisejících požadavků na IT a IS a poradenská spoluúčast při výběru dodavatele komplexního řešení IS. Z nabídky firem prošla vítězně výběrovým řízením firma GiST, s.r.o. z Hradce Králové. Předností nabídky firmy GiST ve výběrovém řízení byla mimo jiné i nabídka významného objemu služeb při návrhu nového procesního modelu.

V nedávné době proběhl ve Vaší firmě projekt analýza současného stavu řízení a koncepce systému řízení ziskovosti. Jaké jsou závěry z těchto projektů, jak byste zhodnotil jejich průběh a přínos pro další vedení firmy?

Projekt Analýzy současného stavu řízení společnosti byl zahájen v květnu loňského roku. Po dokončené analýze zákonitě pokračoval projekt Návrh procesního modelu a Koncepce řízení ziskovosti. Jen znovu upřesňuji, že šlo o cílený záměr na procesy řízení vrcholového stupně a středních článků, ne tedy o řízení dílenské. Realizace procesního modelu je přirozeně záležitost dlouhodobější a bylo by předčasné ji v tuto chvíli v několika větách hodnotit. Principy řízení ziskovosti byly původně zařazeny k celému řešení doplňkově, jako nástroj měření změn ve firmě a současně i jako samostatný nástroj na změny vnitřního ekonomického prostředí a chování. Ono nějakým vhodným efektivním systémem vnitropodnikových ekonomických analýz, které budou postaveny na principu neúplných kalkulací jsme se chtěli zabývat již dávno. Začalo to již v 90. letech konzultacemi na VŠE u doc. Krále, ale chyběla nám konkrétní propracovaná technologie. Postupem času nám bylo jasné, že půjde o nějaký ziskový controlling. Již po úvodních diskusích s pracovníky firmy GiST jsem viděl, že mluvíme stejným jazykem.

Ukončený dokument Návrhu procesního systému a řízení ziskovosti již byl v tomto ohledu natolik propracován, že pro jeho realizaci by nebylo až natolik rozhodující, zda konkrétním nástrojem řešení bude zrovna Merit.

Z hlediska hodnocení přínosů, a to ještě před další konkrétní technologickou součinností s firmou GiST vidím, že již v průběhu analýzy jsme měnili pohledy na kalkulovaný zisk, na hospodářské výsledky, resp. zisk výrobních závodů a jejich středisek, začali jsme se zabývat smyslem a využíváním krycích příspěvků, jejich tvorbou a spotřebou.

V současné době probíhá ve firmě Hybler další etapa vývoje informační infrastruktury a sice implementace controllingového systému MERIT. Proč jste se rozhodli právě pro systém MERIT?

Z logiky řešení controllingového systému vyplynulo, že většinu informací ve firmě již máme. Že jsou součástí obou účetních okruhů, kalkulačního systému a plánování. Že něco máme v logistických úlohách skladů, hodně v informačním systému ekonomických informací, apod. Ale všechno na různých místech, v různém datovém prostředí, v různých časech a s různou informační hodnotou. Samostatné pokusy o provázání již takto existujících informací nebyly z různých důvodů dotaženy a chyběla především komplexnost v krátkém čase. Tak, abychom minulý měsíc neznali s určitou nadsázkou o měsíc později. Pro MERIT jsme se tedy rozhodli, protože nám to připadlo jako cílově nejefektivnější. MERIT naše představy splňoval.

Je už dokončen implementační projekt, je definován rozsah SW řešení?

Implementační projekt plně využil veškerý objem prací, který jsme vynaložili společně s analytiky firmy GiST již v etapě analýzy, přesto tvorba implementačního projektu je práce dost náročná. Ve vícestupňových technologiích našich tradičních textilek je velké množství výrobních i nevýrobních středisek, vzájemně předávaných výkonů, značný objem režijních nákladů a mnoho rozvrhování balíků správních a odbytových režií. Ale to je běžný problém velkých firem. Princip využití krycích příspěvků, vymezení konkrétních zodpovědností za jejich tvorbu a spotřebu značně uvedenou problematiku zjednodušuje a hlavně zprůhledňuje. Implementační projekt je nyní dokončen a minulý týden byla zahájena implementace. Jsem rád, že se nám daří v diskusi s pracovníky firmy GiST nacházet i řešení některých našich specifických výrobně-organizačních problémů, ale i problémů formátů a struktury dat apod.

Jak máte naplánovaný časový horizont pro přípravu vlastní implementace, kdy předpokládáte její dokončení a první výsledky?

Jednotlivé kroky vlastní implementace jsou časově dosti náročné. Zvláště když jsme původní návrh řešení na doporučení firmy GiST rozšířili ještě o další funkční oblasti, kam jsme si doposud v možnostech našeho informačního systému netroufli. Do konce června musíme mít hotové všechny vstupní soubory, během července úpravy, od počátku srpna 5 týdnů zkušební provoz a v září naostro.

První výsledky již přicházejí z etapy analýzy, neboť začínáme vidět věci v jiných souvislostech.

Realizovat ale celou změnu včetně navazujících zásadních změn v zodpovědnostech lidí, včetně zodpovědnosti za plánování a dále za rozhodování vedoucích pracovníků, to je proces na stálo.

Stojí před firmou Hybler v blízké budoucnosti nějaký další projekt v souvislosti s rozvojem informační infrastruktury ve vaší společnosti?

Controllingový systém nám zůstane i při změně resp. implementaci nějakého vhodného ERP systému. Firma nyní rozsáhle investuje do výrobních technologií a zařízení. Pořízení nového IS musíme chápat sice také jako normální investici, ale úsporou v nákladech si na ni také potřebujeme vydělat.

Controlling je pro nás jedním z nástrojů. Všeobecně je známo, že úspěšných implementací komplexních informačních systémů ve větších textilkách není mnoho. Z tohoto důvodu byla určitě pozitivní akcí společná akce ATOKu s Aliancí NextGen. Věřím, že naše součinnost s firmou GiST při výběru IS a jeho dodavatele bude ve vhodné chvíli logicky pokračovat.