Demand planning můžeme chápat jako bránu k úspěšnému supply chain managementu. Tvoří mezičlánek mezi vašimi zákazníky, podnikem a dodavateli, který transformuje očekávaní zákazníků do konečných podnikových potřeb. Jde o využití informací z konečných předpovědí k urychlení toku surovin, materiálů a služeb od dodavatelů, transformací v podniku na výrobky, až po konečného zákazníka. Koncepce známa jako 4R (right quantity, right place, right time, right quality). Ale co znamená správné množství? Kdy je ten správný čas? Kde je to správné místo? A co znamená pro zákazníka správná kvalita?


Konflikt mezi marketingem a logistikou
Autoři [1] uvádějí velice častou situaci, k níž v podnicích dochází. V praxi se vyskytují problémy v koordinaci marketingových a logistických činností. Jako příklad uvádějí realizaci různých prodejních akcí organizovaných marketingovými nebo prodejními odděleními, o kterých se pracovníci logistiky dovídají až na poslední chvíli, někdy až v okamžiku, kdy akce už probíhá, a dochází k situacím, kdy zboží na prodejnách není, nebo začnou chybět různé dárkové předměty apod. Dochází ke konfliktům v řízení, marketingoví manažeři někdy neradi korigují své plány omezeními ve výrobě, distribuci atd. stejně jako logističtí manažeři požadují vyšší stabilitu požadavků obchodu, přesnější předpovědi, jasnou formulaci vlivu reklamy na růst poptávky po výrobcích apod. Další konflikt může nastat při zpětném hodnocení uplynulého plánovacího období, kdy je marketing a obchod spokojen se splněním plánu tržeb, ale pracovníci výroby a logistiky argumentují tím, že sice tržby byly splněny, ale bylo třeba vyrábět jiné výrobky a dodávat jiným zákazníkům, než bylo plánováno, což vyvolalo vyšší náklady. Podobným situacím v podniku se může efektivně předcházet správnou koordinací výsledků konečných předpovědí. Následující schéma na obrázku č. 1 ukazuje návaznost výsledků předpovědi na další podnikové procesy, resp. distribuce do ostatních oddělení. Důležitá je nejenom koordinace, ale i používání stejného slovníku pro přesnější specifikaci subjektivních očekávání jednotlivých členů předpovědního týmu.


Obr. 1: Vazby konečné předpovědi s podnikovými odděleními

Návaznost předpovědí na ostatní podnikové procesy
Cílem je určit co nepřesněji předpověď na plánovací horizont, rozhodnout jaké množství vyrobit, jak velké zásoby držet a jak rozvrhnout kapacitu mezi jednotlivé výrobky, tak aby se maximalizovaly zisky celého podniku. Jak je z obrázku patrné, konečnou předpověď pro jednotlivé výrobky bychom měli korigovat na již existující objednávky, nevyřízené objednávky z minulých období, aktuální stav zásob, plánování promocí na vybrané výrobky a přesnou specifikaci reklam. Výsledky tak budou odpovídat přesným požadavkům na jednotlivé výrobky. Distribuce výsledků do ostatních podnikových procesů nebo do ostatních podnikových aplikací může probíhat prostřednictvím různých formátů: běžně používaný je export do Excelu (viz obr. 2), textový nebo databázový soubor (TXT, DBF), XML soubor anebo přímé napojení na podnikové databáze (SQL).


Obr. 2: Export výsledků předpovědi do Excelu (uvedeny jsou i údaje o promoci a výši pojistných zásob)

Klíčovým požadavkem pro efektivní řízení podniku je sdílení stejné předpovědi. Někdy si oddělení sestavují prognózy samostatně a při plánování tak vycházejí z odlišných čísel. Další důležitou otázkou je, zda se v podniku nedává přednost dodržení finančního plánu, který nekoresponduje s výsledky aktuálních předpovědí. Pokud se jednou podnik rozhodne vycházet z předpovědí, musí tuto skutečnost dodržet i v případě, že není schopen dostát plánovaným výsledkům.


Obr. 3: Rozdíl mezi level production a chase demand

Na proces předpovědi prodejů přímo navazuje podnikové plánování, někdy se používá termínu agregované plánování. Cílem je určit přesné množství výroby z běžné pracovní doby a přesčasů a vyčíslit možnost tzv. subkontraktů při nevyužité kapacitě. Dále rozhodnout o výši potřebných zásob a určit velikost pracovního kapitálu. Stanovit množství pracovníků k najmutí nebo propuštění a zvolit výši potřebné výrobní kapacity, tj. zvýšit, nebo snížit. Další důležitou oblastí je rozhodnutí podniku o strategii, s jakou naplní výsledky očekávání resp. předpovědi. Může si zvolit mezi různými typy:

· chase demand - tento přístup v podstatě znamená, že výroba je synchronizována s předpovědí, v průběhu roku se postupně najímají nové pracovní síly a po skončení sezónní špičky se propouští. Není vhodný pro průmysl vyžadující vysoce kvalifikované pracovníky. Může mít negativní dopady na pracovní morálku.
· level production - udržuje se konstantní úroveň výroby, vysoké zásoby v období poklesu umožňují vstřebat následná zvýšení v poptávce. Nevýhodou tohoto přístupu jsou vysoké náklady na držení zásob.
· přesčasy - podnik řeší sezónní špičky pomocí nevyužitých časových rezerv, tj. zavedení třísměnných provozů, sedm dní v týdnu atd.,
· subkontrakty - v období poklesu poptávky po výrobcích podniku se naplánuje nevyužitá výrobní kapacita pro výpomoc smluvním partnerům (různé kooperace atd.).

Závěr
Každé správné rozhodnutí musí vycházet alespoň z nějakého odhadu budoucí situace. Pokud se podnik dopředu nepřipraví na to, co ho čeká, bude určitě překvapen, a nezáleží na tom zda příjemně, či nikoliv. Dopadne stejně jako v situaci, která byla popsána v úvodu příspěvku, kdy marketing jásá, že splnil plán tržeb, ale logistika a výroba argumentuje tím, že vyráběli odlišné výrobky pro jiné zákazníky s daleko vyššími náklady. Mnohé české podniky demand planning podceňují a těch málo, kteří pracují s předpověďmi často špatně koordinují komunikaci mezi potřebnými odděleními. Přitom výsledky z praxe dokazují, že úspěšné začlenění procesu demand planningu do podniku výrazně ovlivňuje efektivitu ostatních podnikových procesů. Pro podniky, ve kterých vázne koordinace a komunikace výsledků předpovědi, existují specializované audity procesu předpovědi poptávky, které odhalují pravé příčiny a nedostatky. Podnikům, které uvažují o začlenění demand planningu, je autorem doporučována úvodní analýza, která rozhodne o vhodnosti využití.

Literatura:
[1] Gros I., Grosová S.: Logistika a marketing v dodavatelských řetězcích, Logistika 7-8, 2004, str. 48-49.
[2] Chopra S., Meindl P.: Supply chain management: Strategy, Planning and Operation, 2001.

Autor článku, Ing. Tomáš Formánek, je technologickým ředitelem poradenské firmy Economic Wizard.