Představovat nějak obšírně společnost PVT by asi bylo zbytečné. Dlouhodobě paří mezi nejvýznamnější poskytovatele IT služeb na českém trhu. Nyní je za významným mezníkem ve svém vývoji, a to za vstupem strategického partnera, polské společnosti Prokom Software SA. Co bude tento mezník znamenat pro její budoucnost?


Nejprve bych chtěl konstatovat, že celá transakce prodeje majetkových podílů PVT, změny obchodní firmy a vše další, co s tím souviselo, je ukončeno. Navíc od 6. září letošního roku jsme už zase PVT, a.s., protože přejmenování na PVT Prokom bylo pouze dočasné. Myslím, že ty tři roky trvání celého procesu - jehož počátek je datován rozhodnutím minulých akcionářů, že PVT prodají - nebyly jednoduché. Chtěl bych se však vrátit k vaší otázce, tedy v čem je tato událost významná pro budoucnost PVT. Od roku 1992, kdy byla společnost privatizována, nás vlastnilo vždy pěti- až šestičlenné konsorcium akcionářů, a to převážně z oblasti finančních institucí - banky, investiční společnosti apod. Dá se proto říci, že jsme doposud vždy měli pouze finanční investory. Nyní poprvé je naším vlastníkem, a v tuto chvíli navíc ještě stoprocentním vlastníkem, společnost, která je strategickým investorem, tzn. že to je společnost, která má obdobný předmět činnosti. Díky tomu si rozumíme v tom, co trhy potřebují, hovoříme o tom, jak propojit některé naše znalosti a znalosti Prokomu, co přinést společného ať už na polský, či český trh. A to je veliká kvalitativní změna v historii PVT.




Naznačujete vznik synergických efektů mezi PVT a Procomem?
Logicky. Ovšem zatím jsme žádný společný obchod nezrealizovali. Je to pochopitelné z jednoho prostého důvodu - jak Prokom, tak PVT se snaží dělat velký byznys, který není o distribuci balíčkových softwarů, ale směřuje spíše do oblasti systémové integrace komplexní dodávky, v podstatě IT infrastruktury pro řízení či podporu organizace. Jedná se tedy o dlouhodobé projekty, z nichž rozjednány jsou zhruba čtyři. Důležitá je pro nás zejména oblast, kterou známe a můžeme ji distribuovat ven, což je například oblast elektronických transakcí na základě bezpečné komunikace, ať už se jedná o bezpečnost na bázi PKI, retailové bankovnictví, elektronické faktury, tenkého klienta, komunikaci ve veřejné správě apod. Všechny tyto oblasti jsou předmětem zájmu ze strany Prokomu. Pochopitelně zase na druhou stranu máme my zájem o podporu některých projektů, zejména v oblastech jako implementace ERP nebo integrace informačních systémů, kde máme připraveny produkty a řešíme je se znalostmi nového vlastníka, protože se domníváme, že je zbytečné, abychom se vše učili od začátku. Chceme pro český trh využít znalostí Prokomu pro podporu prodeje nových produktů. Faktem je, že na téma synergické efekty jsme diskutovali od začátku, tj. zhruba od října loňského roku. Pochopitelně dokud celá transakce nebyla ukončena, což se stalo rozhodnutím valné hromady k 1. květnu, byly tyto hovory vedeny spíše v obecné rovině - nyní se již konkretizují. Vytvořilo se několik společných týmu, my jsme detailně prezentovali zástupcům Prokomu řadu našich produktů, nyní se na jejich straně připravuje obchodní plán, domlouváme se na připravovaných projektech, jaký bude vklad Procomu, jaký PVT… čili celý proces spolupráce už je nastartovaný.

Vidíte nějaké příležitosti pro PVT na polském trhu?
Za prvé je třeba vidět rozdílnost polského a českého trhu. Ta není jen v tom, že polský trh je čtyřikrát až pětkrát větší. Obecně je polský trh více otevřen pro polské společnosti a penetrace IT služeb je v Polsku menší než Česku. Pro Prokom to přináší tři výhody. Za prvé je v Polsku systémovým integrátorem číslo jedna, což s sebou nese určitý image, určité reference a určité příležitosti. Za druhé polský trh inklinuje více k řešením dodávaným polskými firmami. Není bez zajímavosti srovnat si třeba penetraci SAPu u velkých podniků v České republice a v Polsku. V České republice jsou na prvních místech v oblasti poskytování služeb nadnárodní společnosti. V Polsku je to opačně. Vedou tři polské firmy a nadnárodní společnosti dosahují přibližně šedesáti procent obratu Prokomu. Jde o zvláštnost polského trhu, kterou chápeme jako příležitost. V Polsku jsou také dále v některých reformních krocích, což poskytuje příležitosti velkých projektů. Můžu uvést příklad důchodové reformy, ve které je Prokom angažován. Když to srovnám se situací u nás, má polský trh více příležitostí.

Je PVT jedinou zahraniční akvizicí Prokomu? Je vaším úkolem hledat projekty v zahraničí a připravit tak půdu pro další expanzi?
O otázkách další expanze jsme diskutovali a odpovědí je, že vstup Prokomu do Česka je jeho první zahraniční akvizicí, a dokud se neověří, že tato akvizice je výhodná, o další zatím uvažovat nebude. O konkrétních projektech jsme ale jednali, například máme společné zájmy na projektech pro subjekty na území Slovenské republiky. Chystají se rovněž některé produkty, které by měly společně vzniknout a umožnit obchodní expanzi na východní trhy. Obecně o dalších trzích ve střední Evropě, případně směrem na východ hovoříme a připravujeme se na ně, nepředpokládáme však, že budeme expandovat přes západní hranici.



Mezi prioritní segmenty trhu pro PVT vždy patřil zejména státní sektor, dále oblast finančních institucí a některé podoblasti komerčního sektoru. Budete usilovat o nějakou změnu ve struktuře portfolia zákazníků?
Moc příležitostí k velkému byznysu ve službách IT momentálně na českém trhu není. V poslední době se proto řada společností orientuje na trh tzv. středních a malých firem a současně lze vidět zájem o expanzi především do oblasti retailu. My jsme se v minulosti také orientovali na oblast středních a malých podniků, ale dnes jsme na základě naší strategie činnost zaměřenou na malé podniky přibrzdili a zaměřujeme se znovu především na velké a střední podniky. Došlo tedy ke změně strategie, protože chcete-li poskytovat systémovou integraci a komplexní řešení, chcete-li dělat velké projekty, pak je trh malých firem opravdu malý. Přáním Prokomu je, abychom se strategicky orientovali na oblast větších podniků a institucí.

Jak do této strategie zapadá akvizice společnosti Počítačová řešení SW PRO, dnes PVT ESO, která je orientována na malé a střední zákazníky?
Když jsme tuto akvizici dokončili, převzali jsme od firmy Počítačová řešení SW PRO veškerou obchodní činnost, tzn. vše prodávala obchodní síť PVT a SW PRO zabezpečovalo vývoj a realizaci systému - implementaci, podporu, změnové řízení atd. Bylo tedy spíše výrobní složkou a PVT prodejní složkou systému. Právě v souvislosti se změnou orientace na větší zákazníky jsme se dohodli, že akciová společnost PVT končí s ERP systémem pro malé a střední podniky dodávaným pod názvem ESO 9 a že veškerou činnost spojenou s tímto produktem bude zajišťovat dceřiná společnost.

Bavili jsme se o vašem zaměření na různé segmenty trhu z hlediska odvětví, zkusme se nyní na něj podívat i z hlediska horizontálního, tj. různých typů řešení nebo služeb, které nabízíte vašim zákazníkům. Dojde tady k nějaké změně po vstupu Prokomu, otevřou se vám díky know-how ze strany Prokomu nebo díky produktům z jejich portfolia možnosti nabídnout vašim zákazníkům nová horizontální řešení?
Myslím si, že ano. Rád bych se zmínil o jednom z produktů, který připravujeme pro vstup na český trh s podporou Prokomu. Jde o oblast integrace informačních systémů a naši snahu být významným partnerem v oblasti distribuce řešení SAP NetWeaver. A protože Prokom už zkušenosti s tímto produktem má, hodláme jejich znalosti sdílet i pro český trh. Jinak z horizontálního hlediska se chceme profilovat - a tady k podstatné změně nedošlo - především v oblasti bezpečnosti, elektronických komunikací a čipových technologií (čipové karty, věrnostní systémy, elektronické jízdné či například digitální tachografy). V těchto oblastech si věříme a jednoznačně v nich vidíme budoucnost.

Která řešení podle vás momentálně skrývají největší potenciál pro podniky nebo instituce?
Mám pocit, že trh IT je dnes hodně saturován. Když se podíváme na období několika posledních let a jako příklad si vezmeme třeba řešení CRM, jednalo se vždy trochu o nafouknuté bubliny, které splaskly. Nechci ovšem tvrdit, že tyto systémy nejsou kvalitní, spíše je uživatelská sféra nedokázala využít. V posledních třech letech IT sektor není schopen nabídnout radikální změnu, nebo chcete-li velkou příležitost. Máme za sebou období internetu, portálových řešení…, vždy se jednalo o novinky, o kterých se dalo říci: když toto nemáš, na trhu nic neznamenáš. Dnes tu však taková komodita není. Náš trh tak kromě upgrade technické infrastruktury nemá žádnou "skokovou" příležitost s novým produktem, s něčím objevným. Proto se všechno naše úsilí soustředí do snahy pomoci uživateli nejen vytěžit maximum z informační základny, ale také pokusit se nalézt procesy, které celou infrastrukturu zlevní. Potom se nejedná o nic jiného než o middleware, integrační platformy, propojení heterogenních struktur, aby vše fungovalo. Tady vidím velkou příležitost v tom, že je spousta podniků - o státní správě ani nemluvě - kde existuje velké množství nepropojených databází s obrovským informačním obsahem. A trh IT má nástroje na jeho "vytěžení". Jen mi trochu chybí poznání uživatelské sféry, že právě toto je potřeba. Ono jde vlastně o psychologickou záležitost. Lidé v managementu měli vždy z IT určitou obavu a spoléhali se na ty, kdo tento úsek obhospodařovali. Dnes už ovšem není klíčem úspěchu znalost technologie, ale spíše jakési disponování obsahem. Pokud já disponuji obsahem a jsem ten, na kom je okolí závislé, je to pro mě neskutečná výhoda - a tak když přijdete a řeknete "všichni ke všemu a bez prodlení", najednou vytváříte určité ohrožení nositelů nepostradatelnosti, kteří pak potřebné inovace v sebeobraně brzdí. Informační systémy se daří dobře dělat tam, kde managementy rozhodují strategicky, kde platí zlaté pravidlo, že IT se nedá dělat jako podvěsek mozkový, nelze je někam "připojit" - vždy má totiž vliv na rekonstrukci procesů a prorůstá celou organizací. Pokud tento fakt management v řadě podniků nevnímá, efekt implementace IT se nedostaví, byť by byly vynaloženy i velké náklady. Myslím si proto, že příležitost je dnes spíše v psychologické rovině, aby došlo ke změně myšlení v cíleném využití přínosů IT technologií.



Naznačil jste, že se dnes informační technologie stávají pro řadu podniků kritickým nástrojem, kopírují jednotlivé obchodní procesy, prorůstají celou organizací. Jak dosáhnout toho, aby se pro podniky v rámci prorůstání nestaly zhoubným nádorem, který z organizace vysává příliš mnoho energie a nepřináší ten správný efekt?
Je jen otázka času, kdy si podnikatelé v širším měřítku uvědomí, že nečelí jen konkurenci na českém trhu, ale i v rámci Evropy. Takže když se kdokoli z dodavatelů čehokoli bude hlásit do výběrového řízení v rámci Evropy, bude se posuzovat i jeho vyspělost, jeho informační zdroje, jeho schopnost komunikace atd. Věřím proto, že přijde nová etapa potřeby podpory informací. A informační podporu nelze provést bez IT podpory. Jsem tedy optimistou, že se segmentu IT služeb začne dařit. Na druhou stranu rozumím tomu, že při investicích do informačních technologií je velice problematické diskutovat o návratnosti. Pokud jsem zavedl CRM, přínosy lze jen těžko vyčíslit, jedná se o hypotetickou úlohu. Faktem však je, že pokud srovnáme dvě firmy, z nichž jedna CRM využívá a druhá ne, velký rozdíl existuje zejména ve využití informačního obsahu ve vztahu ke konkrétnímu zákazníkovi.

Zmínil jste, že při investicích do IT je velice problematické diskutovat o jejich návratnosti. Přesto se objevují projekty, kdy dodavatel je přímo angažován na splnění určitých metrik. Máte s podobnými projekty zkušenosti?
Máme. U projektů, kde je na kvalitě softwaru u zákazníka závislá i kvalita jeho služeb, případně výše prodeje a úspěšnost na trhu. V těchto případech jsme ochotni rizika sdílet. Některé projekty tohoto typu už máme za sebou. Byli jsme například na zákazníka, na jeho celkový obrat vázaní naší provizí, která byla relativně určena z růstu tržeb. Myslím si, že je to jedna z možných a dobrých cest, protože už nejste jen tím, kdo dodává určitý produkt, a co se s ním stane, jej už nezajímá, ale jste vtažen do týmové práce a opravdu s firmou spolupracujete. Pokud bychom měli naplnit heslo systémové integrace, tak je to opravdu o týmové spolupráci. Není to o dodávce, integraci v duchu: "Řekněte si, jak to chcete, já vám to naimplementuju... a pokud chcete změnu, tak jde o změnové řízení a za další peníze". Musí se jednat o jednolitý tým zákazníka a dodavatele, jinak je výsledek ohrožen.

Co je podle vašeho názoru kritickým bodem vztahu mezi dodavatelem IT služeb a zákazníkem? Je to důvěra, spolehlivost, schopnost vystihnout potřeby zákazníka, nebo kombinace těchto schopností?
Kdybych měl odpovědět okamžitě, tak určitě řeknu, že musí jít o souhrn všech těchto vlastností, a na první místo bych dal důvěru. Ani na jedné straně nesmí být pocit, že dodavatel na mně chce vydělat a že odběratel mi nechce zaplatit a někam mě tlačí. Problém je v jedné věci - že všichni všechno děláme pro peníze. Čili ty jsou tím ústředním motivem, ale nesmí se preferovat. Musí se vycházet z důvěry a musí platit určitá dohoda na úrovni "gentleman´s agreement", neboli když to uděláme dobře, budeme z toho profitovat oba. Bohužel v poslední době vidím, že se preferuje jen finanční stránka věci: co nejvíce muziky za co nejméně peněz. Přitom hesla typu "nejsme tak bohatí, abychom si kupovali levné věci" jsou historicky ověřená. Je tu tedy jistý rozpor ve vnímání, chápání a vědomí. Na druhou stranu ovšem máme zákazníky, kteří si jsou tohoto vědomi a jednají na základě důvěry. Není to tedy tím, že by společnost nebyla připravená, spíše si myslím, že je to otázka konkrétních firem, konkrétního managementu a jeho strategického myšlení - všechno souvisí se změnou myšlení a s chápáním problematiky. A že to jde někdy těžce? Vždyť jsme jenom lidé…

Oblast IT je specifická výskytem obrovského množství technologií, produktů, řešení přesně kopírujících křivku, která má jakousi fázi obdivu, nadšení, potom totálního odvrhnutí a nakonec postupného zavádění do praxe bez většího zájmu médií nebo laické veřejnosti. Myslíte si, že tuto křivku kopíroval i outsourcing? V jaké fázi podle vás nyní je?
Myslím si, že tuto křivku outsourcing kopíroval, na druhou stranu mě vždy překvapovalo, že poptávka po outsourcingových službách v zahraničí, zejména ve vyspělých zemích, byla podstatně vyšší než u nás. V poslední době ovšem pociťuji v této oblasti jakési oživení a mírný růst zájmu. Řekl bych, že lidé ve vedení firem stále ještě nepřijali myšlenku, že jsou tu od toho, aby se věnovali svému "core businessu", tomu v čem jsou jedineční, a to, čemu "nerozumí", si mají nechat dodávat od specialisty. Myslím si, že toto vědomí ještě nenastalo a že outsourcing se dodává jen tam, kde potřebují ušetřit zejména osobní náklady.

Podle vás není outsourcing o úspoře nákladů?
Někdy ano, někdy ne. Otázkou je, jaká přidaná hodnota a služba z toho plyne, nelze vše přepočítávat jen na přímé náklady. A znám případy z běžného života, kdy se o náklady nejedná vůbec. Někdo dostane pokyn snížit počet zaměstnanců, tak se outsourcuje. Na druhou stranu ten, kdo tyto zaměstnance poskytne, je chce pochopitelně zaplatit, takže se vám náklady pouze přelijí z jedné položky do druhé. Úspory vidím v tom, že jestliže něco dělám bez profesionální znalosti problematiky, určitě to nedělám optimálně, tzn. stojí mě to více nákladů. Jestliže si najmu profesionála - který však danou činnost nesmí dělat pouze pro mě, tzn. sdílí kapacity pro více zákazníků - je tu i šance nižších nákladů. Řada činností v oblasti IT není nepřetržitá, každodenní. Jestliže budu sdílet infrastrukturu u outsourcera, ten toho využije rovnoměrně, protože si poskládá zákazníky podle svých zdrojů - jde přece o byznys, a tedy racionální chování. Pokud si toto obstarávám sám, vlastním zdroje, které jsou určitou část měsíce nevyužité, ale neustále platím náklady, jako bych je využíval stoprocentně. V té chvíli je úplně jedno, zda se objeví v odpisech, ve mzdách nebo kdekoli jinde. Myslím si tedy, že outsourcing je rozhodně schopen přinášet nákladové úspory - ovšem dobře zavedený outsourcing, ne hra na outsourcing.

Narážíte na úroveň outsourcingu?
Ano. Dokonce bych řekl, že spoustě outsourcingů ani titul outsourcing nepřísluší, často je lze kvalifikovat spíše jako poskytování servisních služeb.

A nejedná se o logickou cestu k outsourcingu, která postupně odbourává jednu z často zmiňovaných překážek plného outsourcingu, a to strach zákazníků z předávání informačních technologií, často kritických pro jejich byznys, do cizích rukou? Při poskytování servisních služeb mají zákazníci pocit, že technologie jsou jejich a jen se někdo jiný stará o jejich údržbu...
V tomto s vámi naprosto souhlasím, řekl bych, že překážky plného outsourcingu jsou dvě. Opět vyplývají ze vzájemné důvěry: stát se na někom částečně závislý a - protože outsourcing nepředstavuje jen technická stránka věci, ale i informace a jejich obsah - umožnit někomu přístup do tohoto obsahu. Každý kolem sebe staví neprodyšné čínské zdi, aby mu nebylo vidět pod ruce, a v tom si myslím je hlavní problém, který vyplývá z nedůvěry, možná daný celkovým stavem naší společnosti. Uvedu to na příkladu. Když jsme koupili ESO 9, chtěli jsme jít do malých a středních podniků s nabídkou tenkého klienta a malé investiční náročnosti při pořízení informačního systému, a proto vznikla verze ASP. Znám řadu produktů, které takovou verzi mají, ale jsou neprodejné. Na druhou stranu existuje spousta účetních firem, které dodávají účetnictví na zakázku. Řada podnikatelů si tuto firmu najme, ale za podmínky, že doklady neopustí budovu a účetní bude docházet - tedy žádná vzdálená služba. A pokud k takové situaci dochází v případě papírové služby, obsahu, tak v IT vše ještě graduje, protože uživatel outsourcingu často ani netuší, na kterém serveru jsou data uložena. Do outsourcovaných činností tak směřují spíše záležitosti, jejichž dočasná nedostupnost podnik neohrozí. Málokdo má odvahu jít do rizika, že se dostane do závislosti - a on se do ní časem logicky dostane.

Vraťme se ještě k veřejné státní správě, k otázce její digitalizace. Jak jste již naznačil, jsme nyní na bodu mrazu, "velké státní projekty digitalizace" se momentálně nekonají. Jakou roli podle vás sehrává ministerstvo informatiky? Pomáhá, nebo škodí?
Já jsem byl tvrdým příznivcem a zastáncem vzniku ministerstva informatiky. Důvodem - když ho velmi zjednoduším - bylo to, že IT jsou průřezovou záležitostí a je třeba, aby přinesly celospolečenský prospěch. Nejedná se vlastně o typickou branžovou záležitost, kterou by se zabýval jeden obor, ale prochází napříč celou společností. Moje představy byly takové, že vznikem státního orgánu se vydáme na cestu Finska, Irska apod. Myslím si, že mé očekávání nebylo naplněno, a to zejména z toho důvodu, že ministerstvo bylo vybaveno minimálními kompetencemi. Zjednodušeně řečeno - a teď bych nikomu nechtěl ublížit ani cokoli vyčítat - nemá v této oblasti výkonné pravomoci, může mít pouze jakousi metodologickou funkci. A víme, že pokud někdo někde něco ovládá, tak se toho dobrovolně nevzdá, i když je to ku prospěchu společnosti. Myslím si tedy, že tento záměr byl velice dobře podán, jen se jej nepodařilo zrealizovat. Možná, že je to jakousi nesystémovostí v české nátuře - vykřikneme "hrrrr", a pak vychladneme. A to už je přesně výše zmíněná křivka - bublina, která splaskne a ke které se po čase ti chytří vrátí, protože na ní přece jen něco je. My jsme možná šikovný národ, dokážeme hodně věcí obejít, vymyslet, udělat lépe, ale týká se to jen vybrané části populace, pro kterou to představuje hobby, ale protože není zaveden systém, dolů to prostě nepropadne. Určitě nebudeme pochybovat o tom, že tato znalost vzniká v dětství. Nechci teď kritizovat nebo posuzovat vybavenost škol technologiemi a podobně, to je jiná parketa, spíše se zaměřím na oblast těch, kteří by to měli děti naučit. Schůzujeme o tom dlouho, dnes jsou již školy technologiemi zásobeny, ale co se udělalo pro znalost učitelů? A pokud mi ta znalost chybí, nemůžu děti vychovávat.

A otázka na závěr - jaká je současná vize společnosti PVT?
Chceme nahoru. Chceme si udržet své postavení a chceme ho zlepšovat. Jsme si vědomi, že jsme teď jisté období v rámci prodeje přešlapovali na místě, že management společnosti měl jiné úkoly než "core business". V transakci, jakou představuje vstup strategického partnera, je spousta technicko-administrativních činností, proto jsme se nemohli věnovat - a nevěnovali - plnou silou byznysu. Teď už máme všechno za sebou, jsme konsolidovaní, nic nebrání tomu, abychom nastartovali. Těšíme se na to, že nastartuje ekonomika této země, že bude hlad a poptávka po IT službách a že je budeme rozdávat plnými hrstmi.