V současné praxi zavádění a provozu informačních systémů se stále více setkáváme s projekty, jejichž trvání mnohdy přesahuje rámec jednoho roku. Typickým příkladem je standardní outsourcingový vztah, který vedle rysů běžného podnikového procesu vykazuje v určitých momentech rovněž znaky klasického projektu, a je proto nutné při jeho řízení vedle standardních manažerských nástrojů aplikovat rovněž nástroje z oblasti projektového řízení, mezi které patří i řízení změn.




U dlouhodobých vztahů - mezi které outsourcing provozu a rozvoje informačního systému bezpochyby patří, neboť se jedná o vztahy uzavírané nezřídka na období tří až deseti let - je jedinou jistotou neustálá změna. Je proto důležité již ve fázi přípravy celého vztahu, kdy jsou definovány základní mechanismy jeho fungování, pamatovat na nutnost začlenění principů a nástrojů pro řízení těchto změn. Pouze tak je možno zajistit hladký průběh spolupráce i v situacích, které v úvodních fázích vztahu nebylo možné předvídat.

Východiska - smlouva vs. konstantní změna
Základním nástrojem, který definuje cíle a rámec vztahu - a to samozřejmě nejen outsourcingového - je smlouva. Jejím úkolem je vymezit strany, které se projektu účastní, jejich role, cíle projektu a mechanismy vedoucí k naplnění základních parametrů spolupráce. Smluvní zajištění projektu je bezpochyby důležitou součástí přípravy outsourcingového vztahu, nicméně v době, kdy je smlouva sestavována, není možné precizně postihnout všechny eventuality dlouhodobé spolupráce, všechny změny prostředí, nástrojů, potřeb a možností, které s sebou vývoj v průběhu spolupráce přinese. Je proto důležité, aby metodika pro řízení změn byla pevnou součástí smluvního rámce celého vztahu. Obě strany by se měly shodnout na standardní metodice, kterou budou využívat pro identifikaci, posouzení a případnou implementaci změny, a tuto metodiku vtělit do základních dokumentů vymezujících outsourcingový vztah, a to včetně limitů pro jednotlivé způsoby rozhodování, určení kompetentních osob a způsobů jejich jednání a rozhodování.

Řízení změny - klíčová dovednost

Základní principy
Zkušenost nás učí, že živelné změny - jakkoliv dobře míněné - jsou jednou z nejčastějších příčin ztráty kontroly nad projekty obecně a outsourcingovými především. Je nutné si uvědomit, že i změna s drobným dopadem do měsíčních nákladů může v horizontu několika let trvání outsourcingového vztahu vygenerovat zásadní změny jeho parametrů. Stejně tak je podstatné již v úvodu vztahu počítat s tím, že jeho parametry, zachycené například formou SLA, byť plně vyhovují dnešním potřebám zákazníka a možnostem poskytovatele outsourcingu, se v čase budou nutně vyvíjet a měnit. A proto právě u outsourcingových vztahů důsledné řízení změn představuje klíčový krok na cestě k úspěchu. Pod pojmem řízení změn je pro naše potřeby zahrnuto i řízení dalších situací (problémů, otevřených otázek), které v doslovném pojetí nejsou skutečnými změnami, ale postup jejich řízení je shodný. V anglické literatuře se pro tyto případy používá vedle pojmu change management rovněž pojem issue management nebo problem management. Rozdíl mezi problémem či "otázkou k řešení" (issue) a změnou (change) je v tom, že změna má dopad na produkt projektu, na jeho definici, rozsah nebo specifikaci. Problémy (issues) jsou identifikovány jako otázky nebo návrhy vznášené účastníky projektu, managementem, smluvní stranou (např. na způsob řešení určitého úkolu, jeho harmonogram atp). Obě oblasti jsou organizovány jako jeden celek. Samotné procesy a cíle jsou obdobné (často je obtížné určit, zda se jedná o změnu nebo problém).

Klíčové prvky procesů řízení změn
Proces řízení změn by měl být organizován na základě několika klíčových pravidel: · Každý jednotlivý návrh na změnu je posouzen za účasti příslušných předem definovaných účastníků projektu (projektový tým, uživatelé, další účastníci, …). · Jedním z výsledků hodnocení změny je rozhodnutí, zda se jedná o změnu, jejíž realizace mění některé z parametrů smluvně zaznamenaných dohod o výstupech projektu (specifikace, kvalita, čas, cena), a zda je tedy třeba tyto smluvní dohody modifikovat. · Je stanoveno jedno centrální místo pro ukládání informací o změnách a problémech. Souhrn informací o těchto procesech je soustředěn na formulářích změn, které podléhají standardnímu procesu správy dokumentů (a to jak v duchu dokument managementu, tak v souvislosti se směrnicemi ISO 9000/TQM). · Je stanoven Manažer změn a Skupina řízení změn s jasně definovanou pravomocí pro rozhodování o změnách s dopady do definice projektu nebo smluvních vztahů. Skupina řízení změn by měla být obsazena zástupci všech participujících stran, aby bylo zajištěno vyvážené rozhodování o změnách na bázi principu win-win. · Projednávání souhrnných informací o změnách a problémech je zařazováno jako jeden z pravidelných bodů pravidelných jednání o stavu projektu. · Neustále probíhá hodnocení položek změn (a jiných problémů a situací vyžadujících řešení) a vypracovávání a přijímání příslušných strategií řešení nebo implementace.

Fáze změnového řízení
Vlastní proces změnového řízení má několik fází, které na sebe navazují, respektive jejichž realizace je vzájemně podmíněná:
· návrh změny,
· přezkoumání návrhu změny,
· analýza dopadů,
· návrh implementace,
· kontrola.

Návrh na změnu může podat kterýkoliv z účastníků outsourcingového vztahu, tj. jak pracovníci či management outsourcera, tak uživatelé či vedoucí pracovníci outsourcující organizace. Každý návrh změny by měl být formálně popsán, mezi základní informace nutné pro jeho smysluplné vyhodnocení patří především identifikace navrhovatele včetně jeho role v rámci projektu/vztahu a popis navrhované změny a jejích důsledků, detailní zdůvodnění návrhu, případně návrh alternativních řešení. Následným krokem je přezkoumání návrhu na změnu, které provede manažer změn, respektive jiná jím pověřená osoba či tým fungující v rámci projektu nebo outsourcingového vztahu. Součástí přezkoumání návrhu je identifikace všech ovlivněných oblastí projektu a kvalifikovaný odhad dopadů na náklady, harmonogram a zdroje. Výsledkem by měla být priorizace návrhu v kontextu aktuálních činností a změn a doporučení dalšího postupu. V případě, že je změna v rámci přezkoumání shledána jako realizovatelná, a zároveň se nejedná o triviální problém řešitelný bez dalších dopadů na projekt, smluvní rámec a klíčové parametry outsourcingového vztahu, je návrh na změnu podroben detailní analýze dopadů. V rámci této analýzy jsou zkoumány specifické požadavky související s navrhovanou změnou, nároky na dodatečné zdroje (finance, čas, materiální zajištění) nutné pro realizaci změny a zároveň jsou zkoumány důsledky případného rozhodnutí o nerealizování změny a možnosti alternativních řešení. Výsledkem analýzy dopadů je pak návrh implementace změny, který je podkladem pro vedení projektu či manažery outsourcingového vztahu, na jehož základě je rozhodnuto o realizaci změny a všech souvisejících dopadů do projektu/vztahu. Samozřejmostí je pak kontrola naplnění očekávaných důsledků změny, ale to je v podstatě již standardní manažerský postup, který není typický jen pro oblast řízení změn.

Závěr
Implementace nástrojů pro změnové řízení umožní všem účastníkům outsourcingového vztahu reagovat na změny v podnikatelském prostředí, technologiích i konceptech spolupráce, které se mohou v průběhu dlouhodobého partnerství, jakým by měl standardní outsourcingový vztah být, objevit a které by při absenci těchto mechanismů mohly spolupráci a vztahy zúčastněných subjektů vážně narušit.

Autor článku, Tomáš Bezouška, působí jako konzultant ve společnosti Qris.