Pojem procesní řízení se zdá být v současné době již velice zprofanovaný. V odborném tisku ubývá článků, ve kterých by se tento pojem v některém ze svých významů alespoň jednou nevyskytl. Procesy dnes již pokládáme za samozřejmost a dodavatelé ohánějící se tímto pojmem ve svých nabídkových materiálech již takovou konkurenční výhodu nezískávají. Zdá se, že dnes se vidina konkurenční výhody přesunula do pozice konkurenční nutnosti. Kdo nenabízí procesy ruku v ruce se svým řešením, ať již zaměřeným na dodávku podnikového informačního systému nebo reorganizaci firmy, je považován za někoho, kdo zaspal dobu. Nejdůležitější je, že z toho všeho těží nejvíce sám zákazník. Dříve nebyl zase až takový problém někoho, jak se říká, opít rohlíkem. Klienti dodavatelských firem se mnohdy spokojili jen s vlastním konstatováním, že procesy jsou nedílnou součástí dodávaného řešení a dále se během vlastní dodávky tohoto řešení procesy nějak daly dohromady. Dnes jsou již naštěstí klienti těchto dodavatelů v otázkách týkajících se procesů osvícenější, a to zejména díky tomu, že si mohou ověřit skutečné přínosy těchto aktivit u mnohých zákazníků. Klienti jsou již mnohem lépe schopni rozeznat, co je skutečný přínos, a co jenom marketingová propaganda, ono proklamované „jsme procesně orientovaní“.


Pravdou je, že s procesy se dnes setkáváme doslova na každém kroku a že téměř nikdy tímto slůvkem dva lidé nemíní totéž. Chápání samotného pojmu „proces“ by tudíž mělo být vždy první téma naší úvodní diskuse s dodavatelem, který se bude ucházet o naši přízeň. Doporučuji nezůstat pouze u tohoto pojmu, ale vyzvídat dále, například jak dodavatel chápe „zaměření na procesy“, jak přistupuje k „optimalizaci procesů“ atd. Již tímto úvodním „pohovorem“ lze oddělit „zrno od plev“, neboť už po chvilce poznáte, jak fundovaně (a nadšeně) dodavatel o těchto věcech hovoří. Pokud vám připadá, že to s významem onoho slova „procesy“ přeháníme, pak vězte, že nikoli. Ono skutečně platí, že význam procesů je pro konkurenceschopné fungování firem ve stávající tržní ekonomice značný. Přestože procesy zde jsou již od nepaměti, jejich význam nabyl na důležitosti až ke konci 20. století, to když se do toho s vervou pustili pánové M. Hammer a J. Champy. Ze začátku trvalo poměrně dlouho zaměření řízení na vlastnosti produkovaných výstupů (produktů), a tedy zejména na procesy kontroly parametrů a zkoušení hotových výrobků. Realizační procesy byly považovány za něco, co je dáno technologickým předpisem. Ale v 70. letech ona potřeba stabilizovat vlastnosti (jakost) produktů vedla k postupné orientaci managementu na interní procesy, nejprve výrobní a následně i další. Řízení procesů se stalo prostředkem, který měl zabezpečit nezbytnou jakost produktů. Jakost procesů předurčovala jakost výstupních produktů. V 80. letech jsme si všichni uvědomili, že tím, kdo rozhoduje o jakosti produktu, není nikdo jiný než zákazník, a tak se slovo procesy ze své původní ostře ohraničené perspektivy rozšířilo až k procesům vnějším, orientovaným směrem k zákazníkům. A konečně v 90. letech se toto zaměření na externí procesy ještě více zvýrazňovalo tím, že si firmy začaly uvědomovat, jak kvalita dodavatelských procesů ovlivňuje jakost vstupů, tedy jak procesy zabezpečující dodávku potřebných vstupních produktů ovlivňují realizaci vlastních procesů dané firmy. V současnosti, ať se podíváme na svět z jakéhokoli pohledu, vždy se vše točí kolem „procesů“.

Pojďme si udělat takový menší exkurz do některých firem z bankovního sektoru, na které je tento článek především zaměřen (byť jsou zde uvedené zkušenosti poplatné jakémukoli tržnímu segmentu) a ukažme si, v jakých kontextech může být procesní přístup uchopen a aplikován v praxi.
Začněme svou pouť v jedné z našich největších bankovních institucí, v Komerční bance. Zde se rozhodli aplikovat procesní přístup se dvěma hlavními záměry. Zastavme se nejprve u prvního, kterým je specifikace pracovního předpisu, v bance označovaného pojmem „pracovní kniha“. Přestože to mnozí mohou považovat za samozřejmost, je otázka existence jednoznačného popisu pracovních postupů, tedy procesů, pro tento typ organizace naprosto klíčová. To se týká obecně všech organizací, kde je kvalita jejich fungování závislá ze všeho nejvíce na kvalitě lidí. Lidé bohužel (anebo spíše bohudík) nejsou stroje a dopouštějí se chyb. Proto je potřeba předepsat určité fragmenty jejich žádoucího chování ve formě přehledných, jednoznačných a zejména srozumitelných pracovních postupů (procesů). Fungování zaměstnanců banky nelze v souvislosti s klíčovými procesy, které zabezpečuje, ponechat na vlastních úvahách, byť sebevíce zodpovědných a činěných s dobrým úmyslem. Je třeba je v menší či větší míře usměrnit, neboli standardizovat, v rámci dané bankovní instituce, respektive její části. Zvykli jsme si označovat tuto formu využití procesního přístupu za tzv. tvorbu interní či sekundární legislativy. Klíčové procesy se po jejich zdokumentování a podepsání zodpovědnými osobami, tzv. vlastníky procesů, kterými mohou být například členové vrcholového vedení banky, stanou jakýmsi vnitřním „zákonem“, jehož obcházení, či dokonce zneužívání jen tak někomu neprojde. Pokud totiž nastane nějaký problém, mohou být pouze dvě příčiny jeho vzniku. Buď se zjistí, že odpovědný výkonný pracovník nepostupoval v souladu s předepsaným procesem, neboť se s tímto standardním postupem dostatečně neobeznámil, či ho bral na lehkou váhu. V tom případě za nastalý problém samozřejmě zodpovídá sám pracovník. Anebo se zjistí, že byl daný proces nesprávně ustanoven, případn že nebyl podchycen vůbec. Pak je za problém zodpovědný vlastník procesu. Přestože zde věci poněkud zjednodušujeme, je snad dostatečně zřetelně patrný posun od statického stanovení zodpovědností prostřednictvím organizační struktury a popisu funkčních míst směrem k mnohem přehlednějšímu řízení organizace prostřednictvím procesů, z nichž většina prochází napříč jednotlivými organizačními útvary.

Využití procesního přístupu pro standardizovaný popis pracovních postupů je pouze první z řady možných aplikací. Tím druhým nejčastějším motivem je „zdokonalování procesů“. Dovolíme si dokonce tvrdit, že zatímco vlastní popis (dokumentace) procesů je prakticky existenční nutností a nezbytným předpokladem pro jakékoli další aktivity (včetně zmíněného zdokonalování), je neustálé zlepšování procesů konkurenční nutností a výzvou zároveň. Neustále se zkracující délka životního cyklu nejenom výrobků, ale též služeb, nutí jejich poskytovatele urychlit vývoj nových. Zkracuje se tak výrazně čas, který mají firmy k tomu, aby na trh přišly s novým či inovovaným výrobkem, produktem či službou. A pokud si uvědomíme, že vlastní inovace není vlastně nic jiného než proces, je zřejmé, proč se vše tolik točí kolem procesů. Přestože se v inovačních aktivitách, obecně při jakýchkoli výzkumných a vývojových činnostech, musíme daleko více spoléhat na tvůrčí schopnosti a dovednosti chytrých lidí, jež mnohdy nelze procesně „předepsat“, zůstává zde pro procesy stále dostatek prostoru. Minimálně je třeba sjednotit a zprůhlednit celkový proces zdokonalování procesů. Ať se jedná o průběžné (krokové), či jednorázové (skokové) zdokonalování, ukazuje se jako více než vhodné sjednotit se na množině standardních kroků, které se budou během zlepšování realizovat, a pokud je to jen trochu možné, pokusit se tyto aktivity zakomponovat do systémů hodnocení, odměňování a motivování zaměstnanců organizace, protože jak je známo, co se nepromítne do peněz, to nikoho nepálí. Zatímco v již zmiňované Komerční bance směřovalo zdokonalovací úsilí ke snižování nákladů na klíčové procesy banky s využitím procesně zaměřené metody ABC (Activity Based Costing), v jiné finanční organizaci, ČSOB Pojišťovně, jsme naši vzájemnou spolupráci v oblasti zdokonalování procesů aplikovali o něco šířeji. Zdokumentovaný procesní model se zde stal východiskem pro tři základní typy analýz: měření času, nákladů a kapacit. Měření časových aspektů klíčových procesů poskytovaných divizí životního pojištění se orientovalo na jedno z největších rizik mnoha současných organizací. Tím rizikem je čas, který dnes plyne, jak se zdá, mnohem rychleji než včera, a proto mají jistě význam procesní aktivity zaměřené na srovnání celkového času provádění klíčových procesů banky s časem zpracování, tedy časem čistě procesním (efektivním), do kterého se nezapočítávají nejrůznější čekání, předávky z místa na místo či prodlevy způsobené například nedostatkem kapacit zdrojů. Bez přehánění se uvádí, že mnohé organizace dnes „fungují“ způsobem, kdy onen efektivní čas tvoří pouhých 5–10 % z celkového času, který se nad procesem stráví. To sice naštěstí není případ zmíněné pojišťovny, ale je to více než alarmující údaj, který nelze ponechat bez povšimnutí. Vždyť si vzpomeňme na naše konstatování o zkracujícím se životním cyklu produktů či služeb a z toho plynoucí potřebě zkracování taktéž času potřebného pro tržní uvádění nových produktů. Pokud o těchto souvislostech hovoříme jako o jednom z klíčových konkurenčních faktorů, pak uvedený fakt nelze přejít mávnutím ruky, ale naopak je třeba se jím vážně zabývat. A to je místo pro procesně orientované iniciativy. Již pouhým zkrácením onoho neefektivního času je možné získat řadu nezanedbatelných výhod – a to se prosím zatím vůbec nezabýváme potenciálem vývoje nových inovovaných procesů, ale jen hledáme úspory.

Totéž samozřejmě platí v oblasti nákladových parametrů procesů. Bohužel se často stává, že časové a nákladové aspekty procesů jdou proti sobě. Proto je nezbytné důkladnou analýzou hledat nejvhodnější kompromis mezi hodnotami obou parametrů. A aby to nebylo tak jednoduché, za třetí parametr, opět vzájemně se ovlivňující s časem a náklady, lze považovat kvalitu, neboli jakost poskytovaných výrobků či služeb. Identifikace nejvhodnější podoby procesů, tak aby všechny tři typy sledovaných parametrů byly vzájemně sladěné, není triviální záležitost a bez procesně orientovaného přístupu je tento problém jen velice obtížně řešitelný. V této souvislosti alespoň jedna dobrá rada. V praxi se osvědčilo snažit se časové hledisko upřednostňovat (alespoň při tvorbě úvodních návrhů pro optimalizaci procesů) před nákladovým hlediskem se zabezpečením kvalitativních parametrů požadovaných zákazníkem a zároveň minimálně srovnatelných s konkurencí. Tato zkušenost má svůj důvod zejména ve dvou okolnostech. Za prvé, jak již bylo řečeno výše, je časové hledisko nejdůležitějším konkurenčním faktorem současnosti (finanční sektor z toho nevyjímaje). A za druhé, mnohé nákladové ukazatele jsou do značné míry ovlivněné stavem časových ukazatelů, například v tom smyslu, že podaří-li se nám zkrátit trvání procesu, sníží se též náklady na zdroje, jež tento proces zabezpečují. To platí samozřejmě pouze za předpokladu, že jsme se zkrácení procesu nerozhodli docílit dalším navýšením kapacit alokovaných zdrojů, což bývá obvykle na dnešní dobu poněkud nákladný luxus. Když už jsme se dostali až ke kapacitním analýzám, nelze než potvrdit, že také v této oblasti je procesní přístup vhodný. Zdokumentováním klíčových procesů včetně přiřazení zdrojů, které je realizují, a dále jejich ohodnocením zejména časovými parametry lze získat velice komplexní podklad pro kapacitní analýzy, které mohou odhalit fakt, jenž je pro mnohé lidi v organizaci nejlépe zahalen v husté mlze pracovního chaosu. A sice, podíl vynaložených kapacit, které jednotlivé zdroje či funkční místa věnují činnostem, za něž zodpovídají. Tehdy se může například „provalit“, že klíčové zdroje vynakládají vzhledem ke svému významu zcela nepřiměřeně velkou část svých disponibilních kapacit na činnosti s přidanou hodnotou balancující na bodu mrazu. V těchto okamžicích pak nejde ani tak o to, někoho, jak se říká, nachytat na švestkách, jako spíše se tímto problémem důsledně zabývat a ozdravit fungování firmy.

Zastavme se ještě na chvíli u jednoho tématu souvisejícího se zdokonalováním procesů. Tím je „simulace“ podnikových procesů. Tato věc je zdrojem mnoha rozporuplných a mnohdy nekončících diskusí. Zatímco jedni považují záležitost simulací, tedy ověřování dynamických vlastností procesů, za časově natolik náročnou, že její efekty nemohou vykompenzovat tak vysoké náklady věnované její přípravě, jiní na její vypovídající schopnosti nedají dopustit a chápou ji jako klíčový podklad pro navazující aktivity zdokonalování procesů. Z našeho pohledu je pravda (jak tomu obvykle bývá) někde uprostřed. Pravdou je, že mnohé náměty na zlepšení procesů lze odvodit již na základě zdokumentování daného procesu. Mnohé vady na kráse budou patrné již na první pohled. Shromáždění veškerých údajů potřebných pro provedení realistické simulace procesů obvykle bývá časově náročné, a navíc často ani nejsou k dispozici reálná data. Lidé mívají pouze tušení, jak dlouho jim co trvá, kolikrát vykonají danou činnost za určité období atd., a ochotou tyto informace poskytovat pověřenému analytikovi už vůbec neoplývají. A když už přece jen „musí“, pochopitelně zde dochází k – ať již úmyslnému, či neúmyslnému – zkreslení skutečnosti. Stručně řečeno, i když se analytikovi podaří nakonec simulaci zpracovat, jsou získaná data mnohdy vysoce nedůvěryhodná, a hlavně zpochybnitelná. Proto je nasnadě doporučit potenciálním zájemcům o tuto oblast raději takový postup, kdy si nejprve organizace „přivykne“ na procesní nahlížení na své fungování, procesy se nejdříve zdokumentují a vzájemně vykomunikují a až následně se přistoupí k iniciativám v oblasti simulací. Pokud je vytvořeno adekvátní „procesní“ prostředí, pak mají simulace procesů svůj oprávněný přínos zejména během vyhodnocování rozdílných alternativ jejich dalšího rozvoje.

Využití procesního přístupu pro standardizaci pracovních postupů a neustálé zdokonalování procesů patří mezi nejčastější, avšak nikoli jediné možnosti. Poslední dobou se stále častěji setkáváme s dalším motivem hovořícím ve prospěch orientace na procesy, kterým je vývoj, respektive dodávka informačních systémů. V praxi jsme se s tímto setkali například v GE Capital Bank, kde byly nástroje pro procesní modelování použity při renovaci jednoho z klíčových informačních systémů banky. Až donedávna tak obvyklý postup, jako je zahájení IT projektu definicí funkčních požadavků, tj. specifikací toho, co si uživatelé od nového či inovovaného systému slibují, je nyní stále více zpochybňován. Od subjektivních názorů zástupců jednotlivých kategorií uživatelů se úvodní fáze mnohých současných projektů v informatice dnes přesunují na úroveň specifikace procesů podporovaných vyvíjeným či dodávaným informačním systémem. Procesní model slouží k objasnění klíčových požadavků na systém, neboť se vychází z předpokladu, že informační systém má v první řadě podporovat procesy, tedy představy firmy o fungování businessu, a nikoli naopak. Přestože se toto tvrzení zdá být samozřejmé, v praxi není jeho uplatnění jednoduché. Problém spočívá v tom, že zatímco při vývoji systému na klíč je prvotní sestavení procesního modelu předmětné oblasti a až následné odvození funkčních požadavků na vyvíjený systém adekvátní a realistické (byť ekonomicky nákladnější), je většina současných systémů řešena spíše nákupem existujícího systému (balíkového řešení) a jeho následným přizpůsobením specifickým potřebám uživatele. Při tomto „přizpůsobování“ obvykle dochází ke vzájemnému „prolnutí“ ideového (tedy požadovaného) procesního modelu uživatelské organizace a procesního modelu „zadrátovaného“ v dodávaném a přizpůsobovaném balíkovém řešení. V tom okamžiku je to taková menší přetahovaná „kdo z koho“, s tím že obvykle vyhrává dodavatel a jeho typizované řešení. Na tomto místě si opět dovolíme praktickou radu: podpůrné procesy, které nejsou klíčové pro odlišení organizace od konkurence, jakými je například proces výkaznictví vůči státním institucím (účetnictví apod.), mohou být s výhodou kopírovány, neboli přebírány z typizovaných řešení zhmotněných v dodávaném software. Uspoří se tím čas i peníze a organizace v těchto případech nemusí znovu vymýšlet již jednou vymyšlené. Nicméně v klíčových procesech, které se svým způsobem podílejí na odlišení organizace od jejích konkurenčních rivalů, se již mnohem více vyplatí být inovační a prosadit zakomponování svých představ zohledněných ve firemních procesech do implementovaného informačního systému. V případě zmiňované GE Capital Bank se jednalo o renovaci existujícího informačního systému banky, kdy procesní model byl vytvářen primárně za účelem vytvoření optimálního návrhu systému, tak aby v plném rozsahu podporoval veškeré strategické, obchodní a marketingové potřeby banky.

Pokusili jsme se volnější formou ilustrovat, že procesní přístup se dnes neodmyslitelně stal nedílnou součástí mnoha podnikových aktivit. Jak již bylo řečeno, přestože je tento článek ilustrován příklady aplikace procesního přístupu z oblasti finančnictví, jsou jeho principy bez větších změn prakticky aplikovatelné v jakémkoli sektoru naší ekonomiky. Otázkou není, zda říci ano, či ne procesním přístupům. Otázka spíše zní, jak nejlépe využít potenciál procesního řízení v praxi našich (a nejenom finančních) organizací. Ukázali jsme si, že možností, jak s tímto fenoménem současné doby naložit, je více. A myslíme si, že tři zde uvedené možnosti využití nejdou proti sobě, ale vzájemně na sebe navazují. Jakákoli firma by měla začít zdokumentováním svých vlastních (zejména těch klíčových) procesů, na nichž staví svůj „business“. Takto zdokumentované procesy představují standardizované pracovní postupy a napomáhají organizaci vnášet do chaosu žádouse vedené na toto téma jsou racionálnější s procesním modelem po ruce, neboť jinak je představa každého účastníka diskuse o tom, jak proces probíhá, respektive neprobíhá, více či méně odlišná. A konečně, dnes již nikdo nezpochybňuje nezastupitelnou úlohu podnikových informačních systémů pro efektivní a flexibilní fungování téměř jakékoli organizace. Kdosi před nedávnem řekl, že mnohé organizace jsou dnes velice obezřetné, pokud jde o rozhodnutí, zda investovat stále rostoucí finanční prostředky do nového software, jenž je s neustále vyšší periodicitou „chrlen“ na světový trh. Zdá se, že potřeby mnohých dnešních podniků pro zabezpečení jejich každodenního fungování jsou již do značné míry saturovány. S jistou dávkou optimismu lze tvrdit, že mnohé z těchto organizací si snad konečně uvědomily, že pokud se tyto informační systémy mají stát jejich konkurenční výhodou, je třeba ji budovat již na úrovni procesů, respektive ještě dříve na strategické úrovni. Ale to už je téma na jiný článek.