Řešení konkurenční schopnosti firmy, odpovídající dynamice a komplexnosti vývoje ekonomické reality, musí překročit hranice vnitropodnikového hodnototvorného řetězce a orientovat se i na jednotlivé vrstvy dodavatelů, včetně s nimi spolupracujících logistických služeb, stejně jako na síť spotřebitelů a související subjekty zprostředkovatelů odbytu. Smyslem analýz tohoto rozšířeného hodnototvorného řetězce je nalézt řešení řízení výrobního procesu nejen vlastní firmy, ale všech kooperujících a síťově či organizačně propojených subjektů, pod heslem, že celý řetězec je tak konkurenceschopný, jak je konkurenceschopný jeho nejslabší článek.



Obr. 1: Schéma komplexního supply chain

Globalizace se všemi důsledky, propojování firem informačními sítěmi i formou strategických aliancí na straně jedné, rozvoj specializace a kooperace na straně druhé, vyžadují, aby konkurenční schopnost byla chápána jako výsledek konkurence mezi komplexními řetězci tvorby hodnot (supply chain). Východiskem je restrukturalizace procesu, která se již nezaměřuje pouze na interní strukturu, ale vzhledem ke zmíněným tendencím na dodavatele, výrobní partnery, prodejce a zákazníky. Předmětem analýzy a řešení je celý proces supply chain a v rámci něho uplatnění aktivního managementu celého dodavatelského řetězce. Jde o předpoklad uspokojení zákazníka, co se týče výběru variant, zajištění kvality a dosažení vyšší užitné hodnoty vnímané zákazníkem, stejně jako snížení nákladů, realizace požadovaného vztahu kvalita/cena atd. Řešení musí mimo jiné zajistit odbourávání zásob, zkrácení průběžných dob výroby, přizpůsobení designu produktu, vytváření síťových propojení, přechod od funkční organizace k procesnímu řízení atd. Nové výrobní koncepce vznikají jako odpověď na dynamiku konkurenčního prostředí s cílem poskytnout výkony firmy na základě orientace na zákazníka. Jde o řešení, které reaguje na nesporné tendence k individualizaci tržních vztahů. To vyvolává i nové přístupy k interpretaci marketingové koncepce managementu, volbě marketingových strategií a použití nástrojů operativního řízení. Komplexní řešení vyžaduje analýzu všech aspektů, které vedou ke zvýšení užitné hodnoty pro zákazníka. S tím souvisí i neubývající, ba naopak zesilující význam tržní segmentace. Ne všem lze nabízet totéž. Tak se firma postupně dostává k realizaci marketingu typu "one to one". I ten je však třeba chápat jako hledání větší flexibility nabídky, tak aby byla uspokojena potřeba zákazníka. Princip propojení objektů v rámci dodavatelského řetězce ukazuje schematicky obrázek č. 1. Komplexněji se touto problematikou zabývá výzkum, který autoři této stati řeší v letech 2002-2004, nazvaný jako "Výzkum investičně nenáročné restrukturalizace nosných vnitropodnikových vztahů v malých a středních podnicích". Výzkumu se účastnilo více jak sto českých podniků spíše střední a menší velikosti. Přibližně polovina byla z elektrotechnického průmyslu (ve výsledcích označení E). Vznikající výsledky tohoto výzkumu možno sledovat z různých pohledů. Z hlediska aktivního přístupu k supply chain managementu bude mimo jiné zajímavé sledovat závěry analýzy týkající se snižování a flexibility všech druhů zásob i samotného nákupu. Zajištění konkurenceschopnosti na základě flexibility při současném respektování požadavku snižování všech forem zásob bylo zaměřeno na:
· uplatnění marketingové koncepce v celé firmě,
· uplatnění komplexní standardizace,
· zahrnutí plánu nákupu do integrovaného plánovacího řetězce prodej-výroba-nákup,
· uplatnění procesní organizace,
· vlastní řízení supply chain.


Obr. 2: Nerespektování marketingové koncepce podle útvarů

Takováto flexibilita firmy může být obecně založena na udržování zásob, které by umožnily takřka libovolnou nabídku v rámci šíře i hloubky sortimentu. Z hlediska nepřetržité dynamiky a ekonomických principů není toto řešení možné. Pružnost při nasazení výrobních faktorů, při změnách konstrukčních a technologických řešení, při pružné realizaci změn požadovaných zákazníkem v průběhu krátkodobého plánovacího období, možnost uplatnění vícevariantní nabídky znamená nové přístupy k řízení zásob nakupovaných materiálů, nedokončené výroby i zásob hotových výrobků.

Přijetí marketingové koncepce Respektování marketingové koncepce celou firmou je předpokladem překonání individualistických, možno říci sobeckých, přístupů jednotlivých článků hodnototvorného řetězce (výzkum/vývoj, výroba, nákup a další), a tím zabezpečení pružnosti při uspokojení potřeb zákazníka. Z hlediska nákupu je to respektování zákazníka a jeho potřeb, při současném odstranění jistících polštářů ve formě zásob. Obrázek č. 2 ukazuje procentuální počet firem, u kterých se příslušní pracovníci podle hesla náš zákazník - náš pán "nechovají", či "spíše nechovají", a to z celkového počtu respondentů.


Obr. 3 Zdroje plánu prodeje

U převážné většiny firem mají pocit zodpovědnosti vůči tržní koncepci podnikání spíše manažeři jednotlivých útvarů a útvar odbytu/prodeje. Překvapující je údaj za top management. Nejmenší ochota přizpůsobit se této nezvratné tendenci je u pracovníků výroby a nákupu. Uplatnění principů managementu vyžaduje důslednou operacionalizaci cílů směrem vertikálním i horizontálním. V tomto smyslu o situaci vypovídá to, že cíle pro jednotlivé útvary stanoví 69,6 % podniků ve skupině E, celkem pak 63,7 % podniků. Management nákupu přikládá význam cílům v následujícím pořadí:
· efektivnost nákupu,
· výběr dodavatelů,
· nová organizace nákupu,
· plnění požadavků výroby.


Obr. 4: Zdroje plánu výroby

Uplatnění standardizace
Předpokladem uplatnění standardizace v moderně řízené firmě je to, aby byla chápaná jako proces komplexní, který zahrnuje jednotlivé fáze napříč celou firmou, od vstupu přes procesy přípravy a proměn až po výstup produktu. Jednou z prvních fází standardizace je vytvoření materiálového standardu. Materiálový standard je vedle posílení flexibility současně faktorem snižování nákladů nákupních, skladovacích i výrobních. Z výzkumu vyplývá, že 69,6 % respondentů má zaveden materiálový standard. Zajímavé porovnání poskytuje vývoj nákladů u firem, které mají, nebo naopak nemají materiálový standard zaveden. Firmy s materiálovým standardem uvádějí výrazný pokles nákladů, zatímco u firem bez materiálového standardu je tomu naopak. Pokud jde o využití výhod materiálového standardu, respektive o to, jak se podnikové činnosti materiálovým standardem řídí, vyplynulo toto pořadí:
· odbyt, prodej, marketing,
· výroba,
· nákup, výzkum, vývoj, technická příprava výroby.

Rozhodujícím atributem flexibility firmy z hlediska standardizace je stavebnicová (modulární) výroba, která významně přispívá k snižování zásob nedokončené i hotové výroby, při současném zvýšení pružné reakce na požadavky zákazníků. Zde se především vycházelo z poznatku, zda vůbec je uplatňován charakter stavebnicovosti (modularity). Odpověď ANO uvádí 50 % firem ve skupině E, 35,7 % ve druhé skupině. Další zjištění se týká významu stavebnicové výroby pro uspokojení individuálních potřeb zákazníka. V tomto případě odpovědělo ANO 88 % firem ve skupině E, 85 % ve skupině druhé. Dále byl jako ukazatel této fáze standardizace zjišťován podíl dědičnosti konstrukcí a podíl standardní a zakázkové výroby (modifikace bodu rozpojení). Pro obě skupiny firem můžeme konstatovat dědičnost konstrukcí okolo 50 %. Pokud jde o vztah výroby zajišťované standardně a zakázkově, byl charakterizován jako podíl P1:P2. Na základě zpracování výsledků se aritmetický průměr poměru P1:P2 pohybuje okolo hodnoty 10 až 11, z čehož by se mohlo usuzovat, že převažuje hromadná - standardizovaná - výroba částí. Interpretace by však byla chybná. Jelikož u firem se zakázkovou výrobou se hodnoty pohybují řádově v setinách, je aritmetický průměr silně ovlivněn hodnotami ve prospěch sériové výroby. Proto má lepší vypovídací schopnost medián. Střední hodnoty se řádově pohybují v jednotkách, podle nichž mírně převládá standardní (opakovaná) výroba u skupiny E v poměru 4:1, u skupiny druhé pak 1:1. Jak vyplývá z vysokých hodnot aritmetického průměru, jsou rozdíly mezi firmami, pokud jde o typ výroby, značné. Vyskytují se jak podniky čistě sériové výroby, tak čistě zakázkové výroby. Výroba má stavebnicový charakter u poloviny firem ze skupiny E a u třetiny zbývajících firem. Téměř 90 % stavebnicové výroby je charakterizováno jako významný faktor uspokojení individuálních přání zákazníka.


Obr. 5: Zdroje plánu nákupu

Integrované operativní řízení výroby
Základem soustavy, kterou chápeme jako operativní řízení výroby, je integrovaný operativní plán prodeje-výroby-nákupu. Je nezbytným předpokladem utváření základních principů flexibilního výrobního programu již v jeho počátcích. Soustava operativních plánů prodeje-výroby-nákupu tvoří prostředí pro integraci vnitropodnikových vztahů s nároky trhu. Výsledky provedeného šetření ukazují, jak jsou skutečně vzájemně provázány operativní plány z hlediska výchozích podkladů, což je znázorněno na grafech plánu prodeje, plánu výroby, plánu nákupu (obr. 3, 4 a 5).


Obr. 6: Spolupráce útvarů

Které podklady považují respondenti za nejvýznamnější? Z hlediska plánu prodeje to jsou především objednávky zákazníků, v menší míře pak odhad či statistika a marketingový výzkum trhu. Uvádění objednávek zákazníků jako nejčetnějšího údaje může znamenat i určitou výpověď o tržní orientaci firem. Tu je možno potvrdit výsledkem doplňující otázky: Jaká je vstřícnost prodeje k požadavkům zákazníků? ANO nebo SPÍŠE ANO odpovědělo 97,8 % respondentů. Ani jeden z respondentů u této otázky neuvedl NE ani SPÍŠE NE. (Zbytek procent tvoří respondenti, kteří neodpověděli vůbec.) Výroba uvádí jako nejdůležitější podklad jednoznačně plán odbytu (90,5 %), i když uvažuje též s vlastními zkušenostmi výroby (21,2 %). Útvar nákupu dává přednost plánu prodeje před plánem výroby, případně odhadu. Dalším důležitým kritériem integrovaného přístupu k tvorbě operativních plánů je faktická spolupráce mezi útvary (obr. 6).

Procesní řízení
Složité podmínky řízení firmy, a tedy i nákupní činnosti a zásob, vyžadují nalezení vhodného optima mezi improvizací a organizací. Procesní organizace by měla mít větší předpoklady řešit tyto problémy než organizace funkční. Orientace na zákazníky a procesní orientace jsou dnes východiskem pro řešení naznačených výzev, a to ať jde o podniky výrobní či o podniky služeb. Procesní orientace se neomezuje pouze na utváření materiálového toku, ale i informačního toku (např. JIT - výroba a nákup). Pro realizaci moderních metod řízení firmy je zvlášť důležité zákaznicky orientované utváření podnikových procesů. Z hlediska racionálního řízení výrobních zásob je to uplatnění principů nákupního marketingu (reverse marketing), kdy celý systém marketingového výzkumu, marketingového strategického myšlení a využití marketingových nástrojů musí být uplatněn i v rámci úlohy firmy jako kupujícího (zákazníka) při volbě nákupního trhu a dodavatelů. Jedním ze základních kamenů modelu nákupního marketingu je otázka relevantního zjištění spotřeby materiálu. V souvislosti s výzkumem uvádíme pro zajímavost informace týkající se využívání norem spotřeby materiálu. Ve skupině respondentů E využívá těchto norem 76 % firem, celkem 73,5 % firem. Opět platí to, že význam a využití norem jsou více ceněny u podniků větších, kde je u firem nad 251 zaměstnanců 100 % pokrytí, u firem mezi 26 až 250 zaměstnanci je to rozmezí 67-88 % a u nejmenších firem 20 %. Při analýze dalších vztahů bylo zjištěno, že používání norem spotřeby materiálu výrazně působí na snižování nákladů. Pokud jde o použití metod stanovení norem spotřeby materiálu, uvádíme přehled na obrázku č. 7.

Pokud jde o kombinace různých druhů metod, jde zpravidla pouze o kombinaci dvou metod. Kdo stanoví normy spotřeby materiálu? U skupiny E jsou to jednoznačně útvary technické přípravy výroby (71 %) a útvary výrobní (29 %). U menších podniků, které jsou především ve druhé skupině respondentů, je situace jiná (obr. 8).


Obr. 7: Metody stanovení norem spotřeby materiálu

Řídící úkoly managementu supply chain
Výzkum identifikoval řadu navzájem závislých rozhodujících činností, jako například:
· stanovení potřeby výroby dílů, podsestav, sestav a finálních výrobků,
· určení potřeby dodávek vstupních materiálů, polotovarů a výrobků a jejich dodacích termínů,
· určení výrobních dávek, rozvrh výrobních zakázek, stanovení pojistné zásoby,
· stanovení dodávek a termínů jejich expedice zákazníkům,
· volba dodacích alternativ (přímé a nepřímé odbytové cesty).


Obr. 8: Tvorba materiálových norem dle útvarů (TPV - technická příprava výroby)

Tato napohled jednoduchá rozhodnutí jsou samozřejmě provázena řadou dílčích - nepřímých -rozhodnutí, jako je volba použitých zdrojů, opatření k přizpůsobení kapacit jak při jejich nedostatku, tak přebytku, priority při obsazení jednotlivých strojů, dělení a překrývání zakázek atp. Má-li se určitý průmyslový obor stát globálně konkurenceschopným, musí každá vrstva dodavatelského řetězce pečovat o vztahy ke svým vlastním dodavatelům. Firmy v každé dodavatelské vrstvě potřebují pomoc a podporu ve zdokonalení své konkurenceschopnosti, zvláště pak co se týče kvality, nákladů a pohotovosti dodávek. V tom je přínos supply chain managementu. Prostřednictvím správného fungování a činnosti supply chain mohou firmy porozumět tomu, jak vše se vším souvisí a do sebe zapadá. Zlepšují se procesy ve všech článcích řetězce, výsledky vyvolávají inovační klima. Posiluje se vztah k zákazníkovi. Všechny tyto perspektivy vedou ke zlepšení finančních výsledků jednotlivých firem.

Autoři článku, Prof. Ing. Gustav TOMEK, DrSc., a Doc. Ing. Věra Vávrová, CSc., působí na Elekrotechnické fakultě ČVUT. Stať vznikla jako výstup výzkumného projektu GAČR 402/02/0160.