Vymezme nejdříve procesní přístup řízení vůči přístupu funkčnímu, na jehož základě funguje velká část firem. Při aplikaci funkčního přístupu má podnik vytvořené funkční jednotky podle jejich odbornosti a každý takovýto útvar plní svou činnost. Obchod prodává, výroba vyrábí, lakovna lakuje, HR zajišťuje lidské zdroje, finance fakturují a účtují. Cílem každého útvaru je splnit svou práci. Odpovědnost za konečný výsledek, a tím i za hodnotu pro zákazníka, je při funkčním uspořádání obtížné definovat. Předávání informací, včetně zpětné vazby od zákazníka, zde navíc obvykle vázne, což může být zdrojem frustrace zaměstnanců některých oddělení.
Jedna firma například řešila zajímavý paradox. Obchodní oddělení A se staralo o klienty, bylo s nimi v téměř denním kontaktu a mělo stále čerstvé informace. Finální služby pro klienty zajišťovalo servisní oddělení B, které ovšem s klienty přicházelo do kontaktu jen minimálně. Tato struktura fungovala mnoho let a firmou se velmi zvolna a nenápadně šířila nevraživost mezi odděleními. Zatímco obchodní oddělení A mělo velmi nízkou fluktuaci zaměstnanců, v servisním oddělení B se zaměstnanci střídali výrazně častěji. Situace se vyhrotila natolik, že vedení přistoupilo k hodnocení spokojenosti spolupráce mezi odděleními.
Výsledek byl zajímavý. Obchodní oddělení A je s prací servisního oddělení velmi spokojeno, servisní oddělení B je ovšem s prací obchodního oddělení velmi nespokojeno. Z detektivní práce hledající příčiny této nerovnováhy vyplynulo, že zaměstnanci servisního oddělení B se cítí odtrženi od klienta, jediná zpětná vazba, kterou mají, jsou jeho případné stížnosti. O spokojenosti klienta s jejich prací téměř neslyšeli.
Toto je ukázka funkčního přístupu. Každé oddělení dělá to, co umí nejlépe. To je klíčová charakteristika funkčního přístupu.
Procesní přístup neznamená, že by jednotlivá oddělení změnila svou náplň práce. Stále dělají to, co umí nejlépe. Uspokojení zákazníka je ale vnímáno jako proces, kde jsou jednotlivá spolupracující oddělení považována za interní zákazníky a dodavatele. Hodnota pro zákazníka je společným cílem všech participujících oddělení a pracovníci jsou odměňováni podle přispění k výkonnosti procesu. Sdílení informací v tomto řetězci proto představuje všeobecný zájem a zpětná vazba je poskytována v průběhu celého procesu.
V okamžiku, kdy se firma z našeho příkladu posunula směrem od funkčního k procesnímu přístupu, začaly se zlepšovat vztahy mezi zaměstnanci, výkonnost firmy šla nahoru a nakonec si i klienti začali všímat postupných zdokonalení. Provedená změna přitom nepřevrátila stávající fungování společnosti „naruby“. Zaměstnanci servisního oddělení B získali „jen“ více informací o klientovi, rychlejší zpětnou vazbu (nejen negativní stížnosti), a hlavně byli zainteresováni na splnění požadavků klienta.

Co je lepší?

Jednoznačně říci, že je jeden přístup lepší bez ohledu na cokoli, by bylo krátkozraké. Vše je nutno zkoumat v kontextu dané společnosti. Nicméně i management podléhá vývojovým změnám stejně jako kterýkoli jiný obor. Jestliže před sto lety mohl Henry Ford uspět s pásovou výrobou a jedním modelem auta, dnes by s černou plechovou Lízou pravděpodobně neprorazil. Změnily se požadavky a nároky zákazníků, kteří žádají stále nové a nové výrobky, vylepšení a funkcionality. Takže výbavu auta si dnes můžeme navolit sami dle svých představ přes internet a barvu si můžeme vybrat z rozsáhlé palety možností. A právě procesní přístup umožňuje flexibilnější reakce na změny v požadavcích.
Vzpomeňme si příklad z úvodu. Firma také fungovala. Dokonce fungovala tak dobře, že generovala uspokojivý zisk a byla považována za jednu z nejlepších v daném segmentu. Přesto zde stále byl prostor pro zlepšení. Když bylo do obsluhy klientů více zapojeno i servisní oddělení B, přineslo to novou inspiraci k řešení problémů i k vytvoření nových služeb, které do té doby nebyly pokryty.
Procesní přístup umožňuje jednoduše propojit strategické cíle podniku s jejich ukazateli. Jsou-li procesy nadále vyhodnocovány a optimalizovány (což je také jeden z hlavních prvků procesního přístupu), otevírá se podniku možnost posilovat své postavení na trhu díky stále efektivnějšímu poskytování služeb a zlepšené výrobě.

Co je motivátorem změny?

Mezi nejvýraznější a nejčastěji opakované přínosy zavedení procesního řízení patří zlepšení organizace práce, snížení nákladů a větší spokojenost zákazníka. Monika Grasseová ve své knize Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru uvádí výčet přínosů v jednotlivých oblastech fungování podniku. Management podle ní získá prostředí pro sledování cílů organizace. Díky průběžnému přehledu o stavu procesů a naplňování cílů mohou být procesy vyhodnocovány a vylepšovány. Změny v požadavcích zákazníků lze zapracovat rychleji. Procesní řízení zároveň umožňuje propojení strategických cílů s jednotlivými ukazateli. Oddělení lidských zdrojů získá přehled o vytíženosti procesů a možnost napojení motivačních nástrojů. Zjednoduší se definice pracovních pozic včetně pracovních rolí v procesním modelu, což umožní jednodušší zaškolení nového pracovníka. Finančnímu plánování je poskytnut popis procesu a jeho zdrojům možnost nákladového plánování na úrovni hlavních procesů. Logistika na základě procesní analýzy získá podklady pro stanovení optimální koncepce zásob odhalení úzkých míst v zásobovacích procesech. Díky možnostem simulace je usnadněna cesta k optimalizaci logistických procesů. IT oddělení mohou na základě popsaných procesů lépe definovat požadavky na funkcionalitu informačních systémů.
Správně nastavené sdílení popisů procesů se také zvýší informovanost pracovníků napříč podnikem. Tím je i předpřipravena platforma pro zapojení všech pracovníků do zlepšování procesů. Připojením již existujících elektronických dokumentů postupně dochází ke zrychlení práce.

Jak se dobře připravit?

Pro úspěšný přechod z funkčního přístupu na procesní je klíčová trvalá podpora managementu a vymáhání dodržování pravidel, motivace pracovníků a dobrá příprava celého projektu. Největší bariérou obvykle bývá neochota zaměstnanců ke změnám v zavedeném systému, která souvisí se strachem z nich. Proto je důležité pracovníkům důkladně vysvětlit změny, které se v organizaci budou dít a poukázat na přínosy, které jim přinesou. Zaměstnanci musí znát odpověď na otázky, co jim změna přinese a proč ji vlastně mají chtít.
V ideálním případě je napříč organizací sdílena touha po zlepšení a jednotná vize budoucího žádaného stavu. Pracovníci se chtějí aktivně zapojit do procesu změny. Bohužel výskyt tohoto stavu se limitně blíží nule. Proto je důležité, aby si organizace za přechodem z jednoho modelu na druhý stála a trvala na jeho prosazování a dodržování.
Dobře připravený projekt přechodu je třetím pilířem, na kterém stojí úspěch. Pokud je projekt špatně připravený a realizuje se zmateně, může to vést nejen ke znechucení zaměstnanců, ale ve finále i ke zrušení celé akce.

Požadavky na software

Neustálý rozvoj informačních technologií zpřístupňuje nejen malým a středním podniků řešení, která byla dříve vyhrazena největším hráčům v oboru. Dostupnost specializovaného softwaru je stále větší a je možné si vybrat i z různých modelů poskytování. Při volbě řešení je nutno zvážit nejen naše požadavky na jednotlivé funkce, ale i nakolik se chceme věnovat údržbě a správě softwarové i hardwarové části. Především pro menší firmy může být zajímavý model SaaS, kdy jim odpadají starosti o zajištění potřebné infrastruktury. Zároveň je na místě zvážit, jaké jsou požadavky na dostupnost. Je-li software dostupný pouze z firemní sítě, může to působit dojmem vyšší bezpečnosti, ale zároveň to omezuje flexibilitu řešení problémů. Mezi požadavky na vlastní řešení by mělo být, aby software nefungoval jen jako „malovátko“, ve kterém se procesy pouze znázorní. Jednotlivé instance procesů – případy by se měly v softwaru přímo spouštět a zároveň by mělo být možné některé kroky automatizovat, například odesílání e-mailů nebo kontrolu zaplacení vydaných faktur.
Předávání informací může probíhat několika způsoby. Některé informace si software „pamatuje“ z průběhu řešení, jiné mu je možno poskytnout z externích zdrojů – přečtením z jiného informačního systému nebo z datového rozhraní. U aplikační integrace lze využít například objektový mechanismus volání webových služeb. Pomocí této integrace lze realizovat i složitější integrační modely – například využití mechanismu událostí – asynchronní způsob komunikace mezi dvěma nebo více informačními systémy. U datové integrace je možno se napojit přímo na databázi zdrojového informačního systému nebo využít některého datového interface v obvyklém formátu (např. XML, CSV). Ve všech případech předpokládáme oboustrannou datovou výměnu. Je-li výsledkem daného procesu vystavení faktury, je možné automaticky „poslat“ informace o vydaných fakturách do procesního softwaru. Zároveň pokud nastavíte pravidelnou aktualizaci výpisů z banky (např. automatickým vygenerováním souboru XML), systém nejen sám ohlídá splatnost, ale v případě neuhrazení faktury sám odešle e-mailové upozornění na vybrané adresy.

Čím začít?

Přenastavit přístup celé organizace najednou může být velký oříšek, nejen organizační, ale i motivační. Podobnou otázku dostal v rámci diskuze po jedné ze svých přednášek i M. A. Ketabchi, který se mnoho let věnuje oblasti business process managementu. Jeho doporučení se neslo v duchu jednoduchého začátku, na který budou navazovat složitější a komplikovanější procesy. Server BPTrend.com shrnuje pět úrovní řízení procesů podle Software Engineering Institute:

• Nejsou organizovány žádné procesy. O těchto společnostech se také hovoří jako o podnicích založených na hrdinech. Věci jsou hotovy včas, protože někdo vynaloží velké úsilí, aby se vše stihlo na poslední chvíli. Pro odpověď na otázky „Jak dlouho to bude trvat?“ či „Kolik bude potřeba zdrojů?“ neexistují systematická data, takže odpovědi jsou založeny na odhadech a zkušenostech.
• Některé procesy jsou organizovány. Na této úrovni je obvykle organizována část hlavních nebo nejčastějších procesů.
• Většina procesů je organizována. V této fázi nejenže jsou namodelovány hlavní procesy, ale organizace rozumí tomu, jak fungují. Nastane-li problém, jednoduše lze identifikovat proces, ve kterém problém vznikl, a vyvodit patřičná opatření, aby se předešlo jeho opakování.
• Procesy jsou řízeny. V této fázi se již ve firmě vyskytuje osoba, která shromažďuje a vyhodnocuje data o procesech a spokojenosti zákazníků a na jejich základě tyto procesy dále optimalizuje.
• Procesy jsou kontinuálně vylepšovány. V tomto stádiu již podnik nejenže zná své procesy a umí je řídit, ale má i nastaven systém na jejich neustálé vylepšování.

V USA se dle stejného zdroje většina společností nachází mezi druhým a třetím stupněm. Lze předpokládat, že v našich podmínkách většina podniků bude na prvním či druhém stupni.

Odborné zdroje:
www.bptrends.com
Monika Grassová a kol.: Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru, Computer Press, 2008

Olga Pincová
Autorka pracuje ve společnosti Perspia, která dodává řešení Team assistant.