Definování strategických cílů a ukazatelů

Aby mohly být strategické cíle adekvátně vyjádřeny, je nutné mít k dispozici strukturované podklady o strategii společnosti a také aktuální SWOT analýzu. Imperativy existující strategie společnosti a zjištění ze SWOT analýzy jsou základními vstupy, ze kterých se tvoří návrhy strategických cílů v jednotlivých perspektivách BSC. Již při tvorbě strategických cílů je vhodné jednoznačně určit odpovědnost jednotlivých pracovníků společnosti, a předejít tak případným pozdějším nejasnostem při návrhu konkrétních strategických ukazatelů BSC. Při návrhu strategických ukazatelů pro jednotlivé cíle je neméně důležité analyzovat vzájemné závislosti mezi navrženými ukazateli, které budou součástí celkové strategické mapy. Pochopení vzájemných vazeb umožní nejen včasnou reakci společnosti na případný nepříznivý vývoj některých ukazatelů, ale i předcházet případným ohrožením.

Obr. 1: Při návrhu strategických ukazatelů BSC je důležité analyzovat jejich vzájemné závislosti.

Po vytvoření strategické mapy následuje fáze popisu ukazatelů, a především pak parametrů konkrétních metrik. Parametry definované pro jednotlivé metriky mohou být například následující: vzorec výpočtu, jednotka, ve které se metrika počítá, periodicita výpočtu, zdroj informací/dat, zodpovědná osoba za danou metriku, cílová hodnota, přípustná hodnota, hodnoty mezních hodnot pro vyhodnocování.

V této fázi se již zpravidla společnosti dostávají do situace, kdy je velké množství informací nutné strukturovaně zpracovat a vytvořit z nich funkční systém měření a vhodný datový model. Tyto funkce nejlépe obstará specializovaný softwarový nástroj, který dá systému měření výkonnosti na bázi BSC jednotný řád a celý proces implementace i následné běžné správy BSC značně zefektivní.

Specializované nástroje pro BSC plně podporují implementaci metody balanced scorecard. Pomáhají při tvorbě ukazatelů, dávají jim jednoznačnou strukturu, některé umožňují popsat i obtížně měřitelné, případně nečíselné ukazatele. Většinou umožňují i tvorbu interaktivních strategických map BSC, usnadňují hledání vazeb mezi ukazateli a díky grafickému rozhraní umožňují jejich přehledné zobrazení. V případě potřeby lze na trhu nalézt i nástroje, které nejsou striktně navázány na informační systém – v nich pak lze definovat i ukazatele, k jejichž sledování nejsou k dispozici elektronická data.

Obr. 2: Specializované nástroje pro BSC pomáhají při tvorbě ukazatelů, dávají jim jednoznačnou strukturu, umožňují popsat i obtížně měřitelné, případně nečíselné ukazatele.

Vytvoří-li se datový model pro BSC ve specializovaném nástroji, je zajištěn pravidelný reporting výkonnosti společnosti, aktuální podklady pro operativní i strategické řízení a kontrola odpovědnosti vlastníků jednotlivých ukazatelů (např. termíny, uzamykání reportingů atd.). Softwarový nástroj v podstatě znemožňuje zpětnou manipulaci s hodnotami, přehledně zobrazuje výsledky včetně grafů, udržuje historii, signalizuje překročení hodnot (semafor-systém), sleduje trendy vývoje ukazatelů, umožňuje připojovat komentáře a vést řízenou diskusi k ukazatelům.

Rozpad strategických ukazatelů

V dalších fázích tvorby systému strategického měření dle BSC lze přikročit k rozpadům vrcholové struktury měření na nižší organizační úrovně. Ukazatele na nižších úrovních se definují stejným způsobem jako ukazatele vrcholové. Navíc je ale ke každému ukazateli nižší úrovně vytvořena kaskáda, kterou se podílí na plnění vrcholových ukazatelů.

Správně provedený rozpad vrcholového měření společnosti umožňuje managementu lépe řídit výkonnost společnosti na úrovni plnění strategie. Zároveň však umožňuje získávat relevantní data z měření na všech úrovních společnosti. Na základě validních dat a s pomocí sledování rozpadů ukazatelů lze operativně identifikovat zdroje problémů a následně navrhovat a provádět nápravná opatření mnohem efektivněji.

Obr. 3: Ukázka rozpadu vrcholové struktury BSC na nižší organizační úrovně. Ke každému ukazateli nižší úrovně vytvořena kaskáda, kterou se podílí na plnění vrcholových ukazatelů.

Tvorba personálních scorecard, motivace a odměňování

Velice podobným způsobem, tedy dekompozicí ukazatelů organizačních jednotek, musí v konečné fázi implementace BSC proběhnout i tvorba ukazatelů v poslední personální úrovni. Osobní BSC ukazatele výkonnosti jednotlivých pracovníků zásadně přispívají k zajištění principu odpovědnosti a adresnosti celého systému řízení výkonnosti společnosti a jsou klíčovým motivačním nástrojem.

Na nejnižší úrovni by každý vedoucí pracovník a vybraný THP pracovník měl mít dva až tři ukazatele, které mu byly přiděleny rozpadem (kaskádou) z úrovně ukazatelů organizačních jednotek. Pokud není možné využít pro tvorbu ukazatelů kaskádu, lze ukazatele nově specifikovat tak, aby byl dodržen princip dekompozice strategie společnosti přes úroveň ukazatelů organizačních jednotek až na úroveň osobních ukazatelů BSC.

Tvorba osobních BSC a následně také propojení jejich výstupů do systému odměňování znamená zásadní změnu ve fungování a hodnocení výkonnosti velké části zaměstnanců, a proto je nutné této fázi přikládat značnou pozornost s ohledem na komunikaci směrem k zaměstnancům a vyváženost tvořených dat. Zajištění plného přínosu zavedení BSC vyžaduje pochopení a přijetí všemi zaměstnanci. Značnou výhodou v tomto složitém, avšak pro fungování BSC nevyhnutelnému procesu může být opět využití specializovaných softwarových nástrojů, které zpravidla umožňují vytvořit personální scorecardy pro jednotlivé zaměstnance a automatizovat jejich hodnocení. Některé softwarové nástroje dokážou personální scorcardy doplnit i o hodnocení dle libovolně vytvořených kompetenčních modelů. Takovéto specializované systémy, obsahují-li navíc i strukturované komentáře odpovědných osob k dosahovaným výsledkům, mohou pak plnohodnotně zastoupit i některé personální systémy a v konečném důsledku organizaci ušetřit finance.

Obr. 4: Osobní BSC ukazatele výkonnosti jednotlivých pracovníků přispívají k zajištění principu odpovědnosti a adresnosti celého systému řízení a jsou klíčovým motivačním nástrojem.

Jak předchozí odstavce naznačují, během implementace BSC musí proběhnout řada podpůrných fází a řada školení relevantních pracovníků společnosti v oblastech týkajících se BSC. Školení by měla účastníkům osvětlit způsoby kaskádování vrcholových strategických ukazatelů na úroveň ukazatelů organizačních jednotek a následně na úroveň personálních ukazatelů. Dále je cílem těchto aktivit vysvětlit pracovníkům smysl použití metody BSC a způsob, jakým se vytváří hodnota pro všechny zainteresované strany (vlastníci, zaměstnanci, zákazníci, veřejnost, stát). V podstatě jde o průběžné vytváření předpokladů pro kontinuální zvyšování hodnoty společnosti pomocí metody BSC.

Závěr

Implementace BSC v organizaci je projekt, který vyžaduje, aby všichni zúčastnění pracovníci byli seznámeni a srozuměni s jeho průběhem a motivování jeho cíli. Vypořádání se se všemi fázemi rozpadu BSC v organizaci je postupný a časově náročný proces, ve kterém se každá firma setká s mnoha specifickými výzvami. Rozvoj IT technologií a specializovaných softwarových nástrojů v dnešních podmínkách prakticky znamená pro realizaci takto náročného projektu nutnost využití specializovaného softwarového nástroje. Pro implementaci BSC existují funkční podpůrné nástroje s výborným poměrem ceny a výkonu, které obsahují všechny podstatné aspekty implementace BSC a drží automatizovaně celý systém BSC v chodu. Metoda BSC svou komplexností a univerzálností při zachování praktické funkčnosti a srozumitelnosti znamená pro firmy konkurenční výhodu, jejíž hodnota se v čím dál více globalizovaném světě konstantně zvyšuje, a proto lze očekávat zvyšující se zájem o její implementaci i v českých podmínkách.