Marcus Blosch

„Digitální byznys vyžaduje odlišné dovednosti, pracovní návyky, organizační modely a pochopitelně i kulturu. Změnit organizaci, jež byla navržena na strukturovaný, uspořádaný a procesně orientovaný svět, tak, aby mohla fungovat ve světě ekosystémů, přizpůsobování se, učení a experimentování, je těžké.“ poznamenává viceprezident výzkumu Gartner Marcus Blosch.

Podle analytiků Gartner patří mezi šest nejčastějších bariér či překážek digitální transformace:

1. Firemní kultura bránící se změně

Digitální inovace stojí a padá s kulturou spolupráce a sdílení. Lidé musejí mít možnost pracovat napříč tradičními hranicemi a zkoušet zcela nové nápady. Ve většině organizací tomu ve skutečnosti brání kultura hierarchií a sil. Marcus Blosch trefně označuje firemní kulturu za cosi jako temnou hmotu organizace – většinou ji není vidět, ale její vliv je zjevný: „Řada společností si vybudovala hierarchickou kulturu s jasnými hranicemi odpovědnosti. Digitální inovace ale vyžaduje přesný opak: spolupracující samořízené týmy jdoucí napříč funkčními oblastmi, jejichž členové se nebojí nejistých výsledků.“

CIO usilující o zavedení digitální kultury by měli začít postupně: definovat, co znamená „myslet digitálně“, sestavit tým pro digitální inovaci a odstínit jej vhodným způsobem od zbytku organizace, aby se digitální kultura mohla rozvíjet. Propojení mezi novým týmem pro digitální inovaci a dalšími klíčovými týmy lze následně využít pro škálování nápadů a šíření nové kultury.

2. Omezené sdílení a spolupráce

Nedostatek ochoty sdílet a spolupracovat je problémem nejen na úrovni ekosystémů (na trhu), ale i uvnitř organizací. Jde o problém související s tradičním pohledem na vlastnictví a řízení procesů, informací a systémů, které způsobují neochotu zaměstnanců sdílet znalosti. Jde o něco zcela jiného než tradiční firemní funkce a hierarchie – odpor je tak vlastně logický. „V úvodních fázích není nutné, aby se zapojili všichni. Je lepší hledat oblasti, kde se zájmy překrývají, a definovat počáteční body. Z nich vybudovat první testovací verze a s nimi následně získat hybnost pro další kroky,“ vysvětluje Blosch.

3. Byznys na změny jednoduše není připraven

Vedení byznysu je stále častěji nejen obětí, ale i součástí povyku kolem digitalizace a digitálního byznysu. Když ale CIO či CDO chce začít s transformací, ukáže se, že byznysu chybějí potřebné znalosti, dovednosti či prostředky. „CIO by měli řešit digitální připravenost organizace – mít přehled jak o IT, tak o byznysu. Následně se mohou zaměřit na průkopníky ochotné a otevřené změnám využívajícím digitální přístup. Stejně tak je důležité mít na paměti, že mohou existovat části organizace, pro které digitalizace jednoduše není téma,“ říká Blosch.

4. Nedostatek talentů

Většina organizací je uspořádána tradičním způsobem – podle funkcí, jako jsou IT, obchod a řízení dodavatelů, které jsou většinou zaměřeny na provozní cíle. V takovém prostředí se změny prosazují jen velmi pomalu. V případě digitální inovace je třeba odlišný přístup – lidé, procesy a technologie se v ní totiž míchají s cílem vytvořit nové obchodní modely a služby. Zaměstnanci potřebují nové dovednosti orientované na inovaci, změnu a kreativitu a pochopitelně i nové technologie, jako jsou AI či strojové učení a internet věcí. „Nedostatek talentů lze překonat dvěma způsoby: zvyšováním dovedností a bimodálním přístupem,“ konstatuje Blosch. „V menších či inovativnějších organizacích je často možné jednoduše nově definovat roli pracovníka a zahrnout do ní více digitálních dovedností a schopností. V jiných (větších) společnostech dává smysl zavedení bimodálního přístupu, kdy jsou vytvořeny oddělené skupiny pro inovaci s odpovídajícími dovednostmi.“

5. Současné postupy nepodporují talentované zaměstnance

Zaměstnanci s odpovídajícími dovednostmi a znalostmi nic nezmohou, jestliže jim není dán prostor, aby mohli pracovat efektivně. Tradiční, vysoce strukturované a pomalé procesy digitální změnu pohřbívají. Bohužel neexistují univerzální, osvědčené a vyzkoušené modely – každá organizace si musí v této oblasti najít svá odpovídající či ideální pravidla a postupy.

6. Změny stojí čas, lidské zdroje a peníze

Digitální změny jsou často obtížné a nákladné i z technického hlediska. Vývoj platforem, změna organizační struktury – to vše stojí čas, lidské zdroje a peníze. V delším horizontu by se proto podniky měly zaměřit na rozvoj organizačních dovedností, které činí změnu jednodušší a rychlejší.