Posuzování týmové spolupráce ve firmách bývá často přirovnáváno k symfonickému orchestru, jako jistému vzoru ve smyslu významu sehranosti celého tělesa. Všichni v orchestru znají svoji roli, měli by ji dokonale plnit a na výsledku by to mělo být znát! To se na týmo­vou spolupráci dá bez pochyby aplikovat, ale jako mnohá přirovnání ani toto není výjimkou a tak trochu kulhá. Ale o tom až později.

Málokdy je v souvislosti s týmovou spoluprací zmiňována metoda, která přitom může být velmi pěkným indikátorem, v jakém skutečném stavu týmová spolupráce ve firmě opravdu je. Je to brainstorming. Jistě není důležité se věnovat podrobnému rozkladu této metody, její teorie je ve firmách obecně známá, ale velmi často bohužel opravdu jen v rovině teoretické. Již jen schopnost úspěšně, bez osobních „kolizí“, uspořádat takovou brainstormingovou schůzku, se zastoupením účastníků z různých oddělení, středisek nebo útvarů, nad konkrétním firemním tématem je prvním signálem stavu týmové spolupráce uvnitř firmy. Nejen uspořádat, ale také vyhodnotit a vybrané závěry aplikovat do denní firemní praxe.

S jistou dávkou zjednodušeného zobecnění lze v praxi vysledovat, že týmová spolupráce se stává komplikovanější, problematičtější a často vadne, nebo dokonce hyne úměrně s tím, jak se firma zvětšu­je. Jak její organizační struktura bobtná a rozrůstá se jak horizontál­ně, tak vertikálně. Tento proces bývá v praxi relativně nepozorova­tel­ný a rozhodně nemá skokový charakter. Jistá „plíživost“ fenoménu vytrácející se týmové spolupráce je tím správným termínem, věrně vystihujícím takovýto zhoršující se stav. Ale proč tolik pozornosti týmové spolupráci. Co za touto týmovou spoluprací stojí, proč se s ní zabývat, co je na ní tolik důležitého? Odpověď může mnohé překvapit: je to především denní naplňování hlavního smyslu výrobní firmy a to je vztah a chování firmy k zákazníkům, k jejich potřebám, které jsou přetaveny do tolika různorodých vnitrofiremních procesů, které ve výsledku znamenají plnění zákaznických požadavků v termínech, kvalitě, ale i v dohodnutých cenách. To je přece ten hlavní smysl veškerého chování a činnosti výrobní firmy. Ve výsledku je to uzavřený kruh: čím lepší týmová spolupráce ve firmě, tím lepší je chování firmy ke svým zákazníkům a takové chování přináší obvykle i více zakázek, ale také zákazníků.

Uvědomění si významu zákazníků jako jednoho z hlavních smyslů existence výrobní firmy není samoúčelné a poněkud cynicky řečeno, firma potřebuje peníze, které ji přináší právě a výhradně zákazník. Ne, ne, není to ani banka, která nám poskytne úvěr, jsou to opět pouze a jedině peníze zákazníka, které tento úvěr splácejí. No a tady jsou ta místa, kde číhá velké nebezpečí složitých firemních organizačních struktur a z nich často plynoucí nepřehledné vnitrofiremní procesy, spíše komplikující než podporující nezbytnou týmovou spolupráci.

Na tomto místě jen taková drobná úvaha, zkuste si při pohledu na organizační strukturu vaší firmy položit jednoduchou otázku: Kdy naposledy konkrétní člověk na kterékoli firemní pozici viděl skutečného zákazníka, který kupuje vaše výrobky. Nebezpečí zákaznického odcizování plynoucího v čase je nejen velmi nebezpečné, ale bohužel i velmi časté. V poněkud extrémním případě si mohou některá oddělení nebo pracovníci ve velkých organizacích myslet, že vlastně zákazníka pro svoji práci ani nepotřebují, jen je svými požadavky vyrušuje z jejich práce.

Ano, je to především zákazník, který svými požadavky, přáními a podmínkami přináší „komplikace“ dovnitř výrobní firmy. Není to nic jiného než přísun změn, jejichž uskutečňování přináší ty bolesti nutně spojované s požadavkem na změny v činností všech, kterých se jakýmkoli způsobem dotkne. Přání a požadavky zákazníků se budou daleko snadněji naplňovat tam, kde se na akceptaci takových změn budou všichni zúčastnění podílet ochotně a aktivně, pokud budou přesvědčeni, že taková věc má svůj smysl a že to je krok, který ve svém výsledku bude pro firmu prospěšný. Takové přesvědčení může plynout jen v prostředí vzájemné důvěry a spolupráce, tedy týmové spolupráce! Tam, kde taková důvěra není a týmová spolupráce je narušena, stává se požadavek zákaznických změn předmětem často velmi květnatých vnitrofiremních sporů. Ve svém výsledku sporů často velmi neproduktivních, kde jedním z důsledků může být i odmítání takových změn jen proto, že návrh narušuje komfortní zónu mnohých pozic v rámci organizační struktury firmy. Konkrétní příklady není potřeba uvádět. Pokud se čtenář zamyslí nad situací ve své firmě, není pravděpodobné, že by se s takovými odmítavými postoji ke změnám nesetkal.

Ano, změna je skutečně specifický fenomén a nedílná součást všech výrobních procesů. Aby to ale nebylo tak jednoduché, fenomén změny nemusí nutně souviset výhradně se změnami zákaznickými, mohou to být i změny interní, tedy vnitrofiremní. Požadavky na změny vnitřních firemních procesů, které zákazník přímo nevyvolal. Netřeba zastírat, že v těchto případech bývá často negativní reakce na jejich realizaci ještě častější a v mnoha případech i výraznější. Vedení firmy chce snížit průběžnou dobu výroby zakázek, chce snížit náklady na nekvalitu a náklady plynoucí ze zákaznických reklamačních řízení, nebo chce snížit hodnotu zásob ve vztahu k objemu vyráběné produkce apod. Ano, toto nejsou změny, které musel přímo vyvolat svými požadavky zákazník, ale jsou to změny, jejichž cílem bývá především snaha, aby co nejvíce peněz od zákazníků zůstalo ve firmě, aby byly lépe využity. Což jsou bezpochyby požadavky legitimní.

Pokud jde o výčet změn, nejsme zdaleka v cíli. Co teprve změna, která se bude týkat firemního informačního systému. V nejednom pří­pa­dě se taková změna přirovnává, zcela oprávněně, k výměně ner­vo­vé­ho systému firmy. Pak se takováto rozsáhlá změna dotkne více, nebo méně prakticky všech, kteří ve firmě pracují. A jestliže rozebí­rá­me téma týmové spolupráce a její úrovně ve firmě, pak je s jisto­tou téma instalace nové verze informačního systému, nebo dokonce jeho výměna za jiný, bezpochyby tím největším testem úrovně týmové spolupráce ve firmě a lze s klidným svědomím tvrdit, že se jedná o nejintenzivnější a nejhlubší test stavu takovéto spolupráce.

Je proto zřejmé, že interní prověrka skutečného stavu týmové spolu­prá­ce by měla být první podmínkou úvah o změně tohoto typu. Bez velmi dobré týmové spolupráce, do které je zapojena celá organizač­ní struktura firmy počínaje vrcholovým vedením a konče posledním uživatelem informačního systému, prakticky nelze takovou změnu realizovat vůbec, a pokud ano, je výsledek obvykle tristní. Jde ale o tak rozsáhlé téma, že se zcela vymyká možnostem tohoto článku.

Proto na závěr dodejme už jen krátký slíbený návrat k přirovnání úrovně týmové spolupráce k symfonickému orchestru. Jestliže v orchestru totiž někdo v průběhu skladby zahraje falešně, nebo po závěrečném mávnutí dirigenta orchestr ztichne, ale houslista svůj part maličko protáhne, byť o jedinou vteřinku, a zahraje do hrobového ticha, jsou takové chyby hodně slyšet a stalo se již něco, co se nedá vrátit zpět. Výsledný dojem posluchačů (zákazníků orchestru) je pokažený. No a tady je místo, ve kterém přirovnání týmové spolupráce k symfonickému orchestru kulhá. Orchestr totiž chybu houslisty již napravit nemůže, snad až v následné skladbě, nebo na příštím koncertu. Zatím co ve firmě se chyba jednotlivého „hráče“ napravit dá! A to právě týmovou spoluprací, aniž by jakýmkoli způsobem došlo k újmě na straně zákazníka. A to je ve svém výsledku jeden z nejcennějších výsledků dobré týmové spolupráce ve výrobní firmě.

Ing. Jiří Flídr Autor článku je poradcem v oblasti řízení výrobních a logistických procesů, působí ve společnosti NVSP, která je partnerem systémů Helios.