Podívejme se na tyto dva pojmy z jiné strany, a to z hlediska výkonu dělníků ve výrobním podniku.

Výkon dělníků je dán zejména dvěma faktory: prostředím, které dělníky omezuje, nebo jim naopak umožňuje dobře pracovat, a vlastní motivací, díky které dělník pracuje na zlomku, nebo na hranici svých možností.

Jak vyladit pracovní prostředí?

Ladění pracovního prostředí bych nazval optimalizací. Patří sem běžné metody plánování výroby podporované podnikovými informačními systémy s využitím filozofií MRPII, APS plánování do konečných kapacit atd. Jednoduše metody, o kterých již bylo mnoho řečeno, a přesto je stále tak málo podniků umí skutečně dobře využívat. Patří sem i filozofie štíhlé výroby, která nezůstává jen u počítačové organizace výroby, ale zásadně se snaží změnit i její fyzické uspořádání. Myšlenka, pocházející původně z Japonska, spočívá v likvidaci všech činností, které nevedou k tvorbě hodnoty a k uspokojování zákazníka.

Štíhlá výroba ukládá:

• zlikvidovat všechny zbytečné činnosti,
• přestavit prostory tak, aby byl materiálový tok jednoduchý a přímočarý,
• zrušit neúčelné sklady a mezisklady,
• zapojit pracovníky do řídícího a inovačního procesu,
• zapojit dodavatele a zákazníky do řídicího procesu,
• snížit nekvalitní produkty na minimum,
• řízení výroby „tahem“ všude tam, kde je to možné,
• navrhovat výrobky již v konstrukci optimálně pro daný typ výroby, unifikovat,
• vyklizení z výrobních prostor všechny materiály, nástroje, přípravky, které se pravidelně nepoužívají.

Všechny tyto principy spolu souvisí a efekt jejich aplikace může být obrovský. Proč zahraniční majitelé nekupují naše výrobní prostory po zkrachovalých firmách a raději staví na zeleném? Nové výrobní haly většinou neobsahují žádné mezistěny. Jsou to obrovské otevřené prostory, ve kterých lze flexibilně uspořádat sklady a výrobu dle okamžité potřeby.

Často využívaným principem plánování je „tah“. To znamená, že se dle očekávané poptávky provedou výpočty potřebných kapacitních a materiálových zdrojů. Úzké kapacitní místo určuje takt výroby. Mezi výrobními zdroji se definují „supermarkety“ – nárazníky zásob, jejichž snížení pod určenou hranici je signálem pro doplnění z předchozího zdroje. Následné pracoviště si „tahá“ vstupy z pracovišť předchozích.

Takto organizovanou výrobu lze řídit různými technikami. S oblibou je využíván kanban, kde se definují okruhy řízené tzv. kanban kartami. Při spotřebě materiálu na následném pracovišti se vyprázdněná kanban karta vrací na zdrojové pracoviště a dává signál ke svému naplnění. Podobnou roli sehrávají i správně označené přepravky nebo barevně rozčleněné zásobníky.

Všimněte si, že při takovéto organizaci je skladník nebo výrobní dělník přímou součástí řízení. Nepotřebuje informační systém stále přepočítávající plán ani mistra udělujícího striktní pokyny. Ví, co a kdy má dělat, co má vyšší prioritu. Zná souvislosti, takže při zjištění nekvalitního kusu může rovnou upozornit původce a podílet se na nápravě i prevenci.

Tento systém vyžaduje vzdělané a zapálené lidi na všech pozicích, ale jeho výkon a schopnost stálého zlepšování za to stojí. Ovšem i principy štíhlé výroby mohou být zefektivněny, jsou-li podpořeny špičkovým informačním systémem. Návrh kanban okruhů, počtu karet v nich, velikosti kanban dávek a nárazníků zásob, lze provést snáze s využitím kvalitního ERP systému disponujícím propracovanou funkcionalitou v oblasti výroby. Tyto karty lze ze systému tisknout, evidence o výrobě provádět jednoduchým načtením čárového kódu karty. Kanban řízení lze elektronicky prodloužit k dodavatelům a napojit na odběratele. Ne vždy však lze řídit celou výrobu tahem. Pak musí informační systém zajistit návaznost MRPII plánování (řízení „tlakem“) na oblasti řízené tahem. Provázané účtování musí přímo navazovat na evidence v zásobách a ve výrobě a informační systém to zajišťuje automaticky. Navíc provádí-li implementaci informačního systému zkušení konzultanti znalí principů štíhlé výroby, mohou výrazně pomoci i při reorganizaci firmy.

Motivace zaměstnanců vede k vyššímu výkonu

Mnoho výrobních firem využívá úkolové mzdy, což funguje. Má to však i druhou stranu. Dělník si často spočítá poměr mezi mzdou a výkonem, aby nevyvolal „přitvrzení“ normy svým nadlimitním výkonem. Často pak přiznává výrobky se zpožděním a nabourává tím chod firmy, a pokud technolog chybně vytvoří normy, ani vedení firmy o tom často nezíská informaci. Nadnárodní firmy využívají úkolové mzdy jen výjimečně. Spíše sázejí na odpovědnost mistra a skupinové odměňování, které je v jeho kompetenci.

Důležitou roli v motivaci může sehrát soutěživost. Příklad z praxe: ve firmě vyrábějící komponenty pro automobilový průmysl jsme implementovali podnikový informační systém. Bylo to v době konjunktury a firma jela na tři směny včetně sobot a nedělí. Při implementaci jsme kromě plánování výroby vsadili také na přesnou evidenci výkonů dělníků. V první etapě dostali dělníci na náprsní kapsy identifikační karty s osobními čísly v čárovém kódu a pracovní příkazy s operacemi jsme tiskli ze systému rovněž s čárovými kódy. Na dílny jsme asi po padesáti metrech rozmístili počítačové stanice se skenery pro evidenci práce. Seřizovači museli evidovat začátek a konec přípravy každého pracoviště pro jednotlivé operace. Dělníci evidovali začátky operací, přerušení, vyrobené množství, zmetky a konce operací. Tato metoda, kdy se zviditelnila práce dělníků, způsobila zvýšení efektivity o jednu sedminu a díky tomu nebyly potřeba směny v neděli. Ve druhé etapě jsme pak na dílnách „rozsvítili“ monitory s vizualizací prováděné práce jednotlivými dělníky (viz graf).

Na časové ose bylo vidět, jaký úkon který dělník právě provádí a co dokončil v blízké minulosti. Barevné kódování rozlišovalo, zda pracoval v normě, neplnil normu, byl v prostoji, v přerušení, nebo zda je v práci, ale systém neví, co zrovna dělá. Pracovníky motivuje sledovat nejen své výkony, ale také výkony svých kolegů. Této společnosti stoupla efektivita práce o další sedminu a byly odbourány i pracovní soboty.

Naše společnost už zavedla výše uvedený způsob evidence práce v různých modifikacích v desítkách výrobních podniků. Naše zkušenosti ukazují, že informace z výroby se dají využívat různým způsobem, je však potřeba je mít k dispozici. Dokázat je průběžně sbírat a vědět, jak je využít za nízkého úsilí. Správně zvolená motivace se vyplatí.

Vladimír Bartoš