1. Zajistěte si dostatek kvalitních kompliců

Stejně jako projekty, také projektové kanceláře a způsoby jejich nasazení jsou unikátní. Ať už pracujete v organizaci striktně liniové, nebo naopak silně projektové, první, na co musíte pomyslet, je interní podpora. Sami totiž projektovou kancelář s největší pravděpodobností nevybudujete. A nebojte se říct si o podporu u nejvyššího vedení.

Řídicí pracovníci každé organizace totiž dříve či později budou o osudu projektové kanceláře rozhodovat. Pomyslné hřbitovy jsou plné projektových kanceláří, které skončili s tím, že se jejich pojetí dostalo do kolize s vedením organizace. Možná, že jste to sami zažili a kladete si otázku: Jak k tomu může dojít, když ještě před pár měsíci byla projektová kancelář deklarována jako strategická priorita nejvyšší úrovně?

Vysvětlení je jednoduché: Zavedením projektové kanceláře totiž vstupujete do prostoru, který byl původně vyhrazen vlastníkům jednotlivých projektů nebo jiným vlivným pracovníkům, kteří měli přímé a často neformální vazby na vedení. Jakýmkoliv zásahem do pravidel hry v rámci tohoto prostoru pochopitelně snižujete míru vlivu těchto jedinců či skupin. Pokud se s nimi nedokážete zavčasu domluvit, pak nevyhnutelně míříte ke konfliktu, který si v praxi často nezadá se zápasem těžkých vah. A rozhodně nemůžete očekávat, že se bude bojovat férově. Nebudete-li mít sudího na své straně, zajistí si jeho přízeň některý z vašich protivníků.

Pokud se vám podpora vedení podaří zajistit, stále nemáte vyhráno. Ba naopak, ten nejdůležitější úkol je teprve před vámi. Ve druhém kole se totiž musíte zaměřit na udržení navázaného kontaktu. To znamená, že byste měli v pravidelných intervalech, které by měly být co možná nejkratší, dodávat výstupy, které vaši řídicí pracovníci použijí pro rozhodování. Délku intervalu volte podle specifik organizace a jejích projektů. Pokud máte několik dlouhodobých projektů, postačí pro pravidelná setkání označovaná jako projektové rady měsíční perioda. Pokud naopak řešíte velkou spoustu kratších aktivit, uvažujte o dvoutýdenním, nebo ještě kratším cyklu. O výstupech se dozvíte dále.

2. Co nejdříve začněte měřit stejným metrem

Častým faktorem neúspěšných projektových kanceláří je také neobjektivita hodnocení. Nezřídka se stává, že stav problematického projektu je omlouván pouze díky tomu, že je řízen některým z vlivných pracovníků. To je pochopitelně špatný přístup, který vede jednak k demotivaci ostatních vedoucích projektů, a zároveň můžete vyvolat pochybnosti o smyslu PMO u vedení organizace a ohrozit samotný základní stavební kámen popsaný výše. Proto je vhodné si s vedením co možná nejdříve odsouhlasit projektový status report, jeho strukturu a detail, který bude závazný pro všechny projekty. Na tomto místě je nezbytné připomenout starou pravdu – detail zabíjí. Nesnažte se o co nejvěrnější popis situace v jednotlivých projektech. Tento přístup má paradoxně více slabin, než přínosů. Spíše se zaměřte na šíři aplikace a dodržujte pevně stanovenou frekvenci. Tím totiž dosáhnete stejného výsledku s pocitově menší mírou byrokracie.

Vyplnění jednotlivých status reportů nesmíte vedoucím projektů zabrat mnoho času – čím kratší perioda vykazování, tím méně času na vyplnění musíte počítat. Pokud budete reportovat týdně, pak se čas potřebný ke zpracování jednoho statusu musí počítat v jednotkách minut. V případech větších projektů reportovaných po měsících by absolutním maximem měla být 1 hodina.

Obr. 1: Konsolidovaný status report v prostředí služby Project Online

Reporty musíte sbírat přes všechny projekty a pravidelně – jednoduchý status report pak můžete snadno aplikovat na veškeré projekty a také při prosazování pravidelného odesílání zpravidla nenarazíte. Pokud systém nastavíte takto, pak se můžete vyrovnat i s častým tlakem na vysokou úroveň detailu, který nezřídka použijí vaši protivníci. Je to podobné jako s teorií pravděpodobnosti, kdy skutečnost odhalíte s rostoucím počtem opakování daného jevu.

Konsolidaci status reportů projektů pak předkládejte projektovým radám – z jednoduchých status reportů pak snadno poskládáte přehledy, kterými zásobujete projektové rady. Nad daty můžete dělat přehledy jako např. TOP 10 nejhorších projektů, TOP priority, TOP projekty s nejvyšším propadem hodnocení apod.

3. Objektivně regulujte projektové záměry

Třetí z témat, která musíte vzít v potaz přibudování projektové kanceláře, jsou nové projekty. Pokud nechcete ohrozit realizaci stávajících aktivit z důvodů konfliktů v kapacitách pracovních zdrojů, pak musíte začít regulovat přítok. Pro projekty v realizaci totiž není horšího nepřítele než nového projektu s nejvyšší prioritou, který sebere klíčové pracovníky. Pokud se tato situace opakuje, může to vedle lidských konfliktů vést i k ekonomické katastrofě.

Na první pohled nevypadá nový projekt, který se zjeví z čista jasna, nikterak špatně. Často se setkáte s vysvětlením jako např. že tento projekt je reakcí na aktuální stav trhu apod. Jenomže necháte-li si své portfolio projektů kontinuálně rozbíjet novými záměry, počítejte s tím, že úspěšnost realizace běžících projektů půjde rapidně dolů. Přestanete dodávat práci včas, přetížení pracovníci tu a tam něco opomenou nebo zkazí. Po ukončení takových projektů můžete počítat s vyšší mírou reklamací, nebo rovnou se smluvními sankcemi.

Projektová kancelář je tu tedy od toho, aby hlídala celkový výtlak organizace. A pokud je tento ukazatel neustále ohrožován novými záměry, je třeba zajistit, aby se do realizace dostaly jen ty, které jsou zodpovědně validované. Do tohoto procesu pochopitelně opět zapojte vedení organizace, které nastaví systémy stanovování priorit a schvalování záměrů. Zaveďte také pokud možno jednotnou formu popisu záměrů – např. metodu Logického rámce apod.

4. Jednoznačně vymezte projektové brány

Metodika musí být univerzálně aplikovatelná – pokud stavíte metodiku na zelené louce, nezapomeňte, že i zde je míra detailu dobrým sluhou, ale zlým pánem. Metodiku tvořte tak, aby se jejími principy mohly řídit veškeré projekty v organizaci. Vhodným vodítkem je Paretův princip. Metodika tedy musí popisovat těch 20 % jevů, které jsou společné minimálně pro 80 %projektů. Z toho udělejte standard platný napříč všemi projekty a striktně vyžadujte jeho dodržování.

Metodika musí být prakticky použitelná – je úplně jedno, jaký standard si pro svou metodiku zvolíte, ale při její tvorbě myslete na její uživatele a jejich schopnost pojmout obsah metodiky. Primárně se tedy zaměřte na brány, tedy na body, kdy se pomyslný štafetový kolík předává mezi jednotlivými organizačními jednotkami nebo kdy se zásadním způsobem mění zodpovědnosti jednotlivých pracovníků. Popisujte tedy zejména problematická místa a fungující procesy pojměte volněji.

5. Procesy automatizujte bez zbytečného otálení

Posledním z kritických bodů úspěchu nasazení projektové kanceláře představuje softwarová podpora. Ani v této oblasti nepolevujte v boji s vysokým detailem. Velké a vysoce customizované implementace projektových nástrojů totiž zpravidla končí neslavně. Na vině je nejčastěji ztráta zájmu, nebo změna priorit vedení organizace. Jinými slovy, čím déle nasazení projektových nástrojů trvá, tím spíš skončí špatně.

Přitom každá organizace v zásadě řeší 4 základní potřeby: jednotný přehled stavu projektů, sledování alokací pracovníků, standardizace evidence záměrů a centralizovaná projektová dokumentace. Namísto zdlouhavých výběrových řízení a nekonečných implementací sáhněte raději po některém z cloudových nástrojů. Ten totiž nasadíte v základu v horizontu 1 měsíce, a pokud si vyberete zkušeného partnera, budou vás služby související s nasazením stát i méně než 100 000 Kč.

Drahoslav Dvořák Autor článku, Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D., v současnosti řídí divizi Enterprise Project Management ve společnosti Mainstream Technologies, kde realizuje implementační projekty Projektových kanceláří a IT podpory projektového řízení. Dále přednáší Řízení projektů a Podnikovou informatiku na Vysoké škole Škody Auto v Mladé Boleslavi.