Ještě před pár měsíci byla Forecast Accuracy svatý grál a do zlepšení byť o jeden procentní bod jsme byli ochotni investovat enormní úsilí. Pomocí chytrých nástrojů jsme predikovali prodeje jednotlivých produktů na několik měsíců dopředu. Nyní, „za časů korony“, se manažeři v panice uchylují k tužce a papíru (čti k Excelu) a s orosenými čely se snaží naplánovat příští měsíce. Slovo Cash-Flow před nimi radši vůbec nevyslovujte.

Kde je ta umělá inteligence, která umí myslet za nás? A je skutečně správné na pokročilé metody forecastu rezignovat?

Jak se rychle přizpůsobit?

Je samozřejmě pravda, že v těchto rozbouřených vodách je schopnost předjímat budoucnost výrazně složitější. Dobré forecastovací softwary by však měly být i na tyto situace připraveny. Ano, jejich přesnost se samozřejmě snižuje, ale podstatou samoučících algoritmů přece je, aby se i na takto složité situace v relativně krátkém časovém horizontu byly schopné adaptovat.

Každý software na předpověď poptávky by měl mít zabudovaný algoritmus, který se aktivuje právě v rozbouřených vodách. Tento algoritmus po většinu času spokojeně dřímá a do „běžného forecastu“ nezasahuje. Jakmile však zavětří, že se poptávka po vašem zboží odchýlila od běžného a lenivého průběhu, vystartuje a okamžitě se přizpůsobí novým podmínkám. Na bázi učení v řádech týdnů je schopen se velice efektivně zorientovat v nové situaci a přizpůsobit se jí.

Když se podíváme na graf níže, je patrné, že došlo k výraznému nárůstu prodejů vlivem současné situace. Na pozadí se automaticky vyhodnotí, že je zapotřebí reagovat na tuto změnu.

Dojde tak k navýšení krátkodobého forecastu. Pokud by se tak nestalo, výsledkem by byly prázdné regály, ušlý zisk a naštvaní zákazníci.

Kdo se přizpůsobí, vyhrává

Schopnost rychle se adaptovat na změny v době krize rozděluje firmy na vítěze a poražené. Nejenže dochází ke změnám nákupního chování zákazníků, krize ale zasáhla i výrobce a jejich dodavatele, kteří jsou závislí na importu z rizikových oblastí. Konkrétně u jednoho z našich zákazníků by při tříměsíčním ochromení dodávek z Číny došlo k out of stocku skoro tisíce položek s ušlým ziskem přes 30 milionů Kč.

Na grafu níže jsou vidět tržby u farmaceutické a „běžné“ firmy za poslední čtyři měsíce. Ve farmaceutickém průmyslu dochází k celkovému nárůstu tržeb, ale i zde nemohou usnout na vavřínech. Změnila se struktura tržeb. Nejmarkantnější je to u určitých produktových kategorií, které mohly dříve představovat marginální procento prodejů. To je například kategorie ochranných pomůcek. Pokud firma nechce přijít o své zákazníky, musí iniciovat změny ve výrobě, aby uspokojila nejen stávající, ale získala i nové zákazníky. Naopak u „běžné“ firmy dochází k celkovému poklesu. I zde je ale vidět, že existují příležitosti, které je potřeba využít. I když je jich podstatně méně.

Co je pro obě firmy stejné? Obě dvě firmy musely změnit své chování, dosavadní cíle a procesy, aby uspěly. Ať už jsou to změny ve výrobě, v dodacích lhůtách dodavatelů nebo změny v definici servisní úrovně.

Portfolio je potřeba analyzovat aktuálníma očima

Na základě dat našeho zákazníka jsme provedli analýzu produktového portfolia před krizí (leden 2020) a v období krize (duben 2020). Produkty jsme seřadili pomocí multikriteriálního ratingu (známka 1 až 5 jako ve škole), abychom zjistili, jak velkou přidanou hodnotu do firmy přinášejí.

Co jsme zjistili? 49 % produktů obdrželo během tří měsíců jinou známku, než jaká byla na začátku roku. Kdybychom provedli analýzu v minulém roce, nesezonní produkty by byly hodnoceny s největší pravděpodobností stejně.

Asi nikoho aktuálně nepřekvapí, že v době nouzového stavu zažívaly největší boom barvy na vlasy, naopak stíny a rtěnky hlásily útlum. Až se všichni dostaneme ke kadeřníkovi a budeme moci sundat roušky, bude vše zcela jinak. Jinými slovy, přidaná hodnota produktu se výrazně mění v čase a je potřeba s touto informací pracovat.

Možná teď přemítáte, že ABC segmentace se vypočítává v objednávkových systémech automaticky a není potřeba do ní zasahovat. Určitě je ale klíčové ověřit, jaké období se při výpočtu ABC zohledňuje a zda reflektuje změny v poptávce za poslední měsíce a týdny.

Co když forecasting nejde využít?

Specifickým příkladem jsou výrobci nápojů. Letošní nápojová sezona je totiž jiná. Jiná než obvyklé nápojové sezony, které se odvíjejí od průměrné venkovní teploty. Pro výrobce nápojů je v takové sezoně podstatný moment, kterému se říká „trigger“. Jde o jakýsi startovní výstřel. Otevírají se stánky, předzahrádky a lidé se ve velkém osvěžují a vysedávají na venkovních terasách.

Taková sezona začíná zhruba v období kolem Velikonoc. Letošní Velikonoce se ale prakticky nekonaly. Opatření proti šíření koronaviru zakazovala shromažďování většího počtu osob a koneckonců popíjet přes roušku na čerstvém vzduchu jde jen stěží. Začátek sezony tedy nezačal startovním výstřelem, ale rozpačitými pohledy.

Kdy přitopit pod kotlem?

Výrobci se zpravidla na sezonu předzásobují. Jde jak o výrobce nealkoholických nápojů (i když třeba takovou kolu vyrobíte rychle – smícháním vody se sirupem), tak především pivovary, protože kvalitní druhy piva musí zhruba 35 dní zrát. Je tedy potřeba plánovat, předpovídat poptávku. A to bylo v nouzovém stavu takřka nemožné.

Právě pivovary jsou z výše uvedeného důvodu v nezáviděníhodné situaci. Téměř dvě třetiny moku jdou do prodeje ve skleněných a PET lahvích, nebo v plechovkách. Třetina ale míří na trh takzvaně on-trade, tedy především v sudech nebo tancích do restaurací a hospod. A tahle třetina v době, kdy byly zavřené hospody nebo měly omezený provoz, jako by nebyla.

Velké pivovary se snáz přeorientují z on-trade na off-trade. Ani tak ale nemají vyhráno, protože off-trade přináší zásadně nižší marže. Pak je tady také 500 minipivovarů, které většinou sázejí na dodávky do hospod a restaurací. U nich se výroba piva propadla v průměru o 80 procent. Některé z malých pivovarů v nouzi otevřely okna a prodávaly alespoň to, co už navařily, v lahvích. Často se ale nevařilo vůbec a podle odhadů celá čtvrtina z malých výrobců koronavirovou krizi nepřežije.

Co na to logistika?

Pivovarům nezbylo nic jiného než změnit obaly, do kterých pivo čepují. Jde ale o změnu komplexní, u výměny balení to nekončí.

Přizpůsobit je potřeba také procesy skladování. S tím jsou spojené změny v příjmu a expedici, objemu, termínech dodání objednávek a celkově ve změně distribuce. Kamiony tak nemířily do hospod, ale do obchodů.

Výrobci obecně, nejen nápojáři, začali hledat přímé cesty ke svým zákazníkům. To v delším horizontu povede k předefinování vazby výrobce‒obchodník‒zákazník. Někteří producenti nebo velkoobchody si uvědomili, že mohou využít současnou situaci k přímému prodeji s vyšší marží pro sebe samotné. To je opravdu velká změna v dosavadních vazbách.

Změňte své myšlení!

Každá krize s sebou nutně přináší změnu. Situace se totiž nevrátí do normálu, žádný „starý normál“ už nikdy nebude. Jde jen o to, kdo se v nových příležitostech zorientuje jako první a dostatečně všech možností využije.

Třeba e-shopifikace nabrala na obrátkách a do digitálního světa se přesunuli i ti prodejci, do kterých bychom to ještě nedávno neřekli. A co nejde dělat online, jde dělat prostě a jednoduše „jinak“.

Už nyní je vidět, jak se v adaptaci na nové podmínky rozevírají nůžky mezi jednotlivými obchodníky. Jak to tak bývá, situace nahrává především připraveným. Profitovat tedy budou všichni, kteří se stihli stát v těchto nelehkých časech hybateli změny, dokázali přepnout svůj mindset na adaptaci a inovaci. Ti ostatní budou nejspíš vyhlížet návrat starých pořádků, které ale s největší pravděpodobností nepřijdou.