Přesto rezistence vůči změně je reálná věc, se kterou se každý manažer změny musí vypořádat. Možná jste podnikli všechny kroky, abyste se ujistili, že plánovaná změna dává z pohledu byznysu smysl (viz minulý díl), to ale nutně neznamená, že vaši kolegové to vidí stejně. „Mnoho lidí se opravdu řídí dogmatem, že každá změna je k horšímu, a mají v tom jasno, ještě než jim stihnete navrhnout konkrétní řešení. Stačí vědět, že se nějaká změna chystá, a v podniku to vyvolá negativní atmosféru,“ řekl mi Luboš Vavřina, ředitel ICT v holdingové společnosti Czechoslovak Group (CSG). Na stole ležel časopis Tatrovák.

CSG a krizové řízení

Tatra je pouze jedním z příkladů klasických českých značek, které do holdingu patří. CSG se rychlým tempem rozrůstá a integrace nových firem ve skupině do jednotného IT prostředí je důležitou součástí práce Luboše Vavřiny. „Ve skupině se kromě fungujících zavedených firem objevují i firmy, které mají zajímavý produkt s potenciálem, ale jsou ve stavu krizového řízení,“ přibližuje mi, co se děje bezprostředně po akvizici. „Typicky nejprve nastupují týmy ke stabilizaci managementu a základních procesů. Potom nastupují jednotliví odborní ředitelé, kteří ve své oblasti působnosti řeší sjednocení společnosti s holdingovými standardy. Mojí úlohou je firmu technologicky i procesně integrovat do jednotného ICT prostředí. Z počátku firma jede v nouzovém režimu, kdy v podstatě zůstávají na tom, s čím do společnosti přišli. S postupem času ale začínáme pracovat na integraci.“

Luboš se tak často ocitne v roli krizového manažera ICT, který do akvírované firmy přináší radikální změnu. Ne vždy však narazí na rezistenci. „Pokud přicházíme do firmy, která je v těžkých problémech, její pracovníci změnu většinou vítají. Adaptace jakýchkoliv technologií je po lidské stránce hladká. Nenarážíme v podstatě na žádnou rezistenci a řeší se pouze technické detaily. To se dá vždycky zdárně dotáhnout do konce.“ Jeho zkušenost potvrzuje to, co víme z politiky a historie: změny se nejsnáze prosazují v krizovém období. Stačí vzpomenout na Rooseveltův Nový úděl. Nevídaně robustní soubor vládních opatření bylo možné prosadit pouze díky předcházející Velké hospodářské krizi.

V korporátním prostředí je to podobné. Když se hračkářský gigant LEGO začátkem milénia dostal do vážné krize, podařila se mu změna tak radikální, že se z ní stal učebnicový příklad. V roce 2003 mělo Lego 800 milionů dolarů dluhů a meziroční propad tržeb o 30 %. Začala radikální opatření. Firma se zbavila všech aktivit, ve kterých jim chyběla expertiza: Legolandy, výrobu oblečení i počítačových her bylo nutné outsourcovat. Lego začalo aktivně sbírat inspiraci pro nové produkty od fanoušků firmy. S novou řadou Lego Friends uspěli u dívek. Do té doby se 90 % stavebnic prodávalo chlapcům. Počet používaných unikátních dílků lega, které se ve stavebnicích používají, se snížil z 13 000 na 6 500.

Nicméně krize sama o sobě vám nezaručí, že změna bude kladně přijata. Luboš Vavřina by o tom mohl vyprávět. Můžeme bezpečně říct, že v době krize jsou okolnosti natolik závažné, aby lidé měli podstatně větší motivaci věřit v nutnost změny. Co pro vás ale tahle úvaha znamená, pokud se chystáte realizovat změnu ve vašem oddělení? Odpověď určitě nespočívá v tom, že necháte problémy vyeskalovat až do bodu krize a pak zahájíte změnu. Přesto nám příklad krize může poskytnout cenné podněty pro řízení našich změn. Tím, co umožňuje hladší přijetí změny v době krize, je pocit naléhavosti, který s krizí souvisí. A pocit naléhavosti může přijít i bez krize. Vaše loď se nutně nemusí potápět, abyste vnímali naléhavost situace. Stačí, že na obzoru vidíte ledovec.

Salámová taktika bezpečně rozleptá úsilí o změnu

Jak jste si ale určitě všimli, lidé v sobě mají pevně zakořeněnou tendenci všechny ledovce ignorovat, dokud do nějakého nenarazí. John Kotter, autor klasického díla Vedení procesu změny, uvádí 9 důvodů, proč lidé nevnímají naléhavost situace a zůstávají vůči změnám lhostejní. Jedním z nich je právě skutečnost, že neexistuje jasně viditelná krize. Zdá se, že se pohybujeme v kruhu, že? Zkuste se na to ale podívat z pohledu vašich kolegů. Kolik změn nebo pokusů o změnu už museli absolvovat? Vy jste nad přípravnou fází projektu strávili hodiny a hodiny času. Zkoumali jste okolnosti, předpovídali jste další vývoj. Máte jasnou vizi a přesně chápete, proč je změna nutná. Vaši kolegové se přinejlepším zúčastnili jedné či dvou konzultačních schůzek. Pravděpodobněji se o ní dozvěděli až v okamžiku, kdy byl projekt odstartován. Proč by s vámi měli nastoupit na palubu, když jste je nepřesvědčili, že změna je nutná? „V okamžiku, kdy lidi úplně nepřesvědčíte o smysluplnosti změny, dokud sami nespatří pozitiva, která z ní plynou, mají tendenci si vše nové přiohýbat k tomu, na co byli zvyklí,“ sdílí Luboš Vavřina svou zkušenost.

Salámová taktika je v takovém případě výjimečně efektivní. Možná to znáte od svých dětí. Třeba jim zakážete koupat se v rybníce. Sednou si na molo a smočí ve vodě chodidla. „Nekoupu se, jen si tu sedím.“ Necháte to být a dítko se sklouzne z mola do vody, stále tam má jen chodidla. Chvilku se zamyslíte a už ve vodě chodí, byť stále ve stejné hloubce. Přemýšlíte, jak na to reagovat, a začne chodit hlouběji a zase zpátky, aby zachovalo dojem, že je stále na mělčině. Než se nadějete, dítko se vesele koupe a vy přemýšlíte, kam se poděla vaše důslednost. Takhle to funguje i se změnou, kterou se snažíte prosadit. Rezistence se nemusí nutně projevit hlasitým protestem. Je to nepatrné posouvání hranic, testování, jak vážně to se změnou vlastně myslíte.

Řekněme, že třeba zavádíte úplně nový proces. Všichni na něj přistoupí, ale salámovou taktikou postupně zkouší, nakolik jste odhodlaní dbát na dodržování nového procesu. Zaměstnanci nejprve přestanou dodržovat méně závažné části postupu, někde si je trochu přizpůsobí a zvolna zvedají práh toho, co jste ochotni akceptovat. Než se nadějete, z nového procesu zbylo pár symbolických částí, jádro je rozložené. Vaše změna je pohřbená.

Klíčem je vědomí naléhavosti

Vidíme tedy, že dokud lidé nejsou konfrontováni s jasně viditelnou krizí, mají tendenci změnu sabotovat. Přesto mnoho vedoucích pracovníků změnu úspěšně dotáhne do konce. Mezi ně patří i Václav Chaloupka. S Václavem jsem se seznámil na naší konferenci ALVAO Inspiration Day, kde mluvil o vlastních zkušenostech s transformační změnou. Když Václav opustil korporátní prostředí a nastoupil do firmy ComAp, společnost nebyla v žádné krizi. Naopak, všechno se dařilo a firma rostla rychlým tempem. S úspěchem jsou ale spojené specifické problémy.

„V malé firmě spoustu věcí děláte intuitivně, podle selského rozumu. Od určité velikosti ale komplexita a počet účastníků narostou do té míry, že tenhle přístup přestane fungovat. Ve složitém prostředí se nedaří zavádět a prosazovat změny a dochází k plýtvání,“ vysvětluje Václav. „Dostali jsme se do stavu, kdy se spousta projektů musela několikrát předělávat, protože chyběly globální procesy na řízení a komunikaci. IT tady bylo taková popelka, nebyli jsme pro byznys důležití. Neměli jsme kapacitu nabídnout byznysu skutečně užitečná řešení. Tenhle vztah jsem chtěl změnit, aby se IT stalo strategickým partnerem pro byznys.“

Z popelky ve strategického partnera pro byznys, to je radikální proměna. Ale v ComApu se povedla. Když jsem se Václava zeptal, co mu pomohlo proces zvládnout, odkázal mě mimo jiné právě na Johna Kottera a jeho 20 let starou knihu o řízení změn. Václav k tomu říká: „Nejzásadnější je potřeba, důvod, proč změnu musím provést. S tím souvisí právě naléhavost. Potřebu buď každý naléhavě vnímá, nebo musíme investovat do toho, abychom vědomí naléhavosti vyvolali. Dobrým příkladem je bezpečnost. Chtěli bychom zvýšit bezpečnost a implementovat silnější bezpečnostní opatření. Když začnu po firmě posílat e-maily a utahovat různé bezpečnostní politiky, lidem se to nebude líbit a změna daleko nedojde.“

I bez krize je možné lidi přesvědčit, že změna je nutná. Pokud budete systematicky budovat vědomí naléhavosti, připravíte si půdu pro lepší přijetí změny. „Dříve či později vědomí naléhavosti vznikne samovolně. Například když přijde skutečný bezpečnostní útok a my přijdeme o data. Lepší je ale na tento impulz nečekat,“ shrnuje Václav svou zkušenost.

Konfrontace s realitou otevírá oči

Jak můžeme budovat vědomí naléhavosti? Potřebujeme přesvědčivě ukázat, jaké důsledky by mělo zachování současné trajektorie, a přestat se tvářit, že všechno ve firmě jde jako na drátku. Potřebujeme jasně demonstrovat riziko, které nám hrozí. Holandsko od roku 1953 nezažilo povodeň vyvolanou změnami mořské hladiny. Mluvíme o zemi, která zažila hodně povodní. Povodeň v roce 1212 si vyžádala 60 000 lidských životů. Povodeň v roce 1530 více než 100 000! Značná část země se nachází pod hladinou moře. V Holandsku nikomu nemusíte vysvětlovat, že je nutné investovat do protipovodňových opatření. Vědomí naléhavosti je umocňované krajinou, která je obklopuje. Proto mají protipovodňový systém připravený na katastrofu, která se objeví jednou za 10 000 let. Pro srovnání nádrže v New Orleans před hurikánem Katrinou byly připravené na stoletou vodu. Chybělo odhodlání přesvědčit politiky a veřejnost o nutnosti zvýšení bezpečnosti. Tragické důsledky všichni známe.

I v našich firmách se musíme obklopit fakty, která nám připomenou hrozící nebezpečí. Potřebujeme naši každodenní činnost propojit s obchodní realitou firmy. Zkrátka potřebujeme rozbít iluzi, že všechno je, jak má být. Zamysleme se zejména nad tím, podle čeho hodnotíme vlastní úspěch? „Systém se chová, jak je měřen,“ říkává s oblibou kolega Jirka Janků, který stál u zrodu tohoto seriálu. Jakou vazbu má naše čtvrtletní hodnocení na obchodní výsledky firmy?

Často si nastavujeme roční cíle, které se sice dají jednoznačně změřit, ale pramálo nám řeknou o celkové situaci. IT oddělení plní plán, protože se mu podařilo 95 % koncových stanic zmigrovat na nový operační systém. Marketing plní plán, protože včas zahájili podzimní kampaň. Místo toho bychom měli mluvit třeba o konkrétním výpadku e-shopu, který stál firmu konkrétní částku peněz, nebo technických překážkách, které významně zpozdily důležitý projekt. Často na sebe klademe zbytečně nízké nároky. Na poradě řekneme, že jsme v posledním kvartálu zvládli cíl na splněná SLA. Zajásáme, poplácáme se po ramenou. Neřekneme už, že výsledek byl o 30 % horší než ve stejném období před rokem.

Možná nejspolehlivějším cvičením, které nám zaručeně pomůže uvědomit si naléhavost, je jakýkoliv kontakt se zákazníkem, ať interním, či externím. IT manažer může potom klidně zjistit, že kolegové ze společnosti se naučili spoustu problémů řešit bez IT, protože pochopili, že na pomoc z IT oddělení se nelze spoléhat. Takové rozhovory někdy působí jako ledová sprcha. Poskytují ale cenný materiál, který vám pomůže ostatní přesvědčit, že změna je žádoucí. Nenechte se mýlit, lidé možná nemají rádi nejistotu a stres, ale změnu k lepšímu má rád každý.

Jan Škrabánek Autor článku je konzultantem společnosti ALVAO.