O projektech hodně mluvíme a hodně slyšíme. Bohužel slovo "projekt" znamená pro různé profesionální skupiny dosti rozdílné věci. Seriál, který tímto článkem startuje, se bude snažit pojmy projekt a řízení projektů vysvětlit a tak uvést používání slova "projekt" do souladu s jejich významem v anglicky a německy mluvících zemích. V úvodním článku vymezíme, co projekt skutečně je a co je podstatou jeho řízení. Seriál bude pokračovat diskuzí k častým důvodům neúspěchu projektů, ke komplexním projektům - soustavám vzájemně provázaných projektů - a vyústí v souvislostech mezi řízením projektů a znalostním managementem.


Co je to projekt
Je zajímavé, že lidé z oblasti "kumštu" (populární zpěváci, autoři muzikálů atd.) dnes používají a chápou slovo "projekt" v podstatě správně, zatímco technicky a business orientovaní lidé (manažeři výrobních podniků, stavaři, ekonomové atd.) používají toto slovo ve více či méně posunutých významech.

Často se setkávám s názorem, že projekt je ona složka dokumentace, podle které se něco bude dělat, nebo že projekt je vlastně každý nový výrobek, který zavádíme, ale nic jiného. Nebo je slovem projekt označován každý velký úkol, který je v podniku řešen, při čemž ani způsob řešení, ani organizace zdrojů a práce pro toto řešení a ani předávání výsledků se nijak neodlišuje od běžných pracovních postupů podniku. To vše jsou pouze parciální významy slova "projekt".

Celkový význam tohoto slova lze shrnout takto: "... jedinečná soustava činností směřujících k předem stanovenému a jasně definovanému cíli, která má určený začátek a konec, která vyžaduje spolupráci různých profesí, váže jejich kapacity a jejich úsilí a využívá (případně spotřebovává) pro vytvoření cílových výstupů informace, materiál, peníze, schopnosti a dovednosti zúčastněných lidí".

Přehledně je to vyjádřeno na obr. 1. Můžeme také říci, že projekt je jednorázová transformace vstupů (informace, prostředí, materiál, peníze, schopnosti a dovednosti zúčastněných lidí) na výstupy - cílové produkty, za pomocí vývojových činností, uspořádaných do etap, kroků a úkonů) a koordinovaných řídícími činnostmi.

Projekt vždy zaměstnává skupinu lidí a ovlivňuje jiné skupiny lidí. Projekt je vždy spojen s rizikem neúspěchu, poněvadž je jedinečný a nikdy zcela přesně nevíme, co nás v průběhu jeho realizace čeká nebo zaskočí.
 

Právě tato nejistota, jedinečnost a rizikovost jsou pro projekt zásadní. To je to, co jej odlišuje od jiných (rutinních) činností v podnicích.

Abychom projekt úspěšně zrealizovali, musíme jej řídit a uřídit. Jinak totiž události začnou řídit nás a my se stáváme ve vzrůstajícím chaosu staviteli babylonské věže. Abychom však mohli projekt řídit k úspěchu, musíme mít nějaký scénář či osnovu. Tímto jsou plány projektu. Aby však plány projektu byly použitelné a naději na úspěch vytvářející, musí být zakotveny v širších souvislostech okolí projektu, tedy musí být vytvořena tzv. strategie projektu. Často právě ona, či spíše její nedostatek, bývá příčinou neúspěchu projektu. Většina neúspěšných projektů, k nimž jsem byl přizván, abych postiženým ukázal příčiny neúspěchu a naučil je pro příští projekty lepší cestu, měla kořeny svého neúspěchu právě ve strategii projektu.

Konečně ono "učení se lepší cestě" není jenom záležitostí neúspěšných projektů. Zlepšování patří ke každému projektu. Právě pro tu jedinečnost každého projektu je třeba systematicky pracovat na tom, aby se naše schopnosti realizovat projekty zlepšovaly. Jinak zůstaneme v této oblasti věčnými učni, kteří se k mistrovství nepropracují nikdy. Tedy - zabýváme-li se projekty, je třeba soustředit pozornost na čtyři témata:

. strategie projektu,
. plány,
. řízení,
. zlepšování.

Trojimperativ
Co znamená, že projekt dopadl úspěšně? Je to v tom, že bylo dosaženo definovaných cílů? Určitě ano. Je to i v tom, že cíle byly dosaženy v čase, který jsme na začátku předpokládali? Samozřejmě také ano! Když se cíle nedosáhnou včas, ale se zpožděním, málokdy je výsledek vnímán jako úspěch. A bylo-li cílem např. být první internetovou bankou v republice, pak zpoždění termínu (byť by banka byla jinak zcela excelentní) může být totálním neúspěchem. Konečně málokterý manager prohlásí za úspěch, jestliže očekával investici 1 milion, a výsledek jej přišel na 2 miliony.

Tedy úspěch projektu znamená splnění cíle ve třech dimensích: věcně (CO se má udělat), časově (KDY se to má udělat) a nákladově (ZA KOLIK se to má udělat). Tomu, že každý projekt má třídimensionální cíl, říkáme, že projekt je vždy řízen tzv. trojimperativem projektu - viz obr. 2.
 

Trojimperativ vždy definuje:

. specifikaci provedení (tj. CO a v jaké kvalitě má být provedeno),
. časový plán (KDY má být co provedeno),
. náklady na provedení jednotlivých činností (nejprve ve spotřebované práci a pak v penězích).

Ne náhodou trojimperativ projektu odpovídá tomu, jak je v obchodním zákoníku vymezena smlouva o dílo. Každá smlouva musí obsahovat specifikaci plnění (CO), termíny (KDY) a cenu (ZA KOLIK), aby to vůbec smlouva byla.

Plánování
Zcela pragmaticky si položme otázku: jak k takovému trojimperativu dojdeme? Jak to udělat, abychom se ve smlouvě nezavázali k nerealistickému termínu, podceněným nákladům a při tom slibovali vyřešit pověstné "hodinky s vodotryskem" včetně všech problémů přilehlých planet sluneční soustavy? Odpověď je prostá: nesnažme se trojimperativ projektu stanovit rovnou - z jedné vody na čisto!

Tato jednoduchá zásada bývá často porušována a vznikají tak nerealistické a tedy nerealizovatelné cíle. Správný trojimperativ projektu vzniká vždy procesem plánování. A plánování není nic jiného, než postupná odpověď na správně položené otázky. Tyto otázky i jejich pořadí (které je rovněž důležité) jsou velmi impresivní:

1. CO,
2. JAK,
3. S KÝM,
4. KDY,
5. ZA KOLIK.

Všimněme si, že otázky 1, 4 a 5 jsou vlastně dimenze trojimperativu. Nyní již je jasné, jak ke specifikaci trojimperativu projektu dojít:

Nejprve musíme zcela přesně naplánovat CO se má udělat. Je třeba jasně a jednoznačně zformulovat, co bude existovat po ukončení projektu, po případě, které činnosti budou vykonány.

S těmi činnostmi však pozor! Nenechte se unést popisem toho, jak cílů dosáhnete, dokud nemáte jasně určeno, co ty cíle jsou. Toto je klasický problém cíle a cesty. Co se z jedné perspektivy jeví být cílem, může z jiné perspektivy býti cestou. Na př. vytvořit SW, který umožní evidovat informace o našich zákaznících a vést s nimi po Internetu dialog, ve kterém jim představujeme své nové produkty a získáváme naopak zpětnou vazbu o jejich potřebách a přáních, bývá často formulováno jako cíl SW projektu. Avšak není to pouze cesta k cíli, který bychom mohli formulovat jako: vytvořit komunitu našich současných a potenciálních klientů, tuto komunitu udržovat a zvyšovat prostřednictvím jejích členů roční obrat naší firmy?

Každý projekt by měl mít svůj cíl definován spíše oním druhým - v businessu zakotveným -způsobem. Zejména u SW projektů se nedodržení této zásady nevyplácí. Úzce definované cíle, zaměřené spíše na funkční vlastnosti budovaného SW vedou ke ztrátě strategického zaměření projektu a způsobují neúspěchy a dokonce krachy.

Máme-li jasno CO se má udělat (první dimense trojimperativu), pak musíme říci, JAK to uděláme - tedy popsat postup, jak cíle dosáhneme. Při tom se soustředíme čistě na "logiku věci", tj. co nejprve, co potom, co můžeme dělat současně a co musí být hotovo, abychom mohli pokračovat dál. Při tom není rozumné řešit otázku času - kdy který krok uděláme. Ta přijde na řadu později. Při plánování postupu JAK dosáhnout projektových cílů, je výhodné využít třístupňové hierarchie - shora dolů rozeznáváme:

. etapy,
. kroky,
. úkony.

Etapy za sebou následují sekvenčně: na konci každé etapy je "brána", která buď projekt propustí do další etapy - pokud to, co je etapou dosaženo nám dává naději, že projekt dopadne dobře, nebo projekt zastaví (nepustí dál), jestliže jsme v právě dokončované etapě tuto naději ztratili! Je velkým uměním zastavit projekt, když se ztrácí naděje na úspěch. Často se tohoto kroku bojíme, a proinvestujeme tak zbytečně mnohem více peněz, času, motivace a entusiasmu, než bylo nutno, a než by se stalo, kdybychom potřebnou odvahu měli.

V rámci etapy se provádí kroky, z nichž některé mohou jít i souběžně. Každý krok vytváří nějaký dílčí produkt, který přispívá do mozaiky celkového výsledku. Kroky plánujeme, stejně jako etapy, na celý projekt.

Nejmenšími díly práce jsou úkony - elementární balíčky práce přidělované jednotlivcům nebo malým, dvou až tříčlenným, týmům. Úkony nemá smysl plánovat více dopředu, než na následující etapu projektu. Neustálé změny, se kterými se projekt setkává, totiž způsobí, že bychom detailní plán úkonů v pozdních etapách projektu neustále předělávali.

Když víme CO a JAK budeme dělat, máme dostatek podkladů pro určování S KÝM to budeme dělat. Povaha cílů a zvolené postupové činnosti totiž určují množinu profesních znalostí, schopností a dovedností, které budeme potřebovat. Nejprve si naplánujeme potřebné role, které musí být na projektu sehrány, a pak je rovnou začneme obsazovat konkrétními lidmi. Vytvoříme tak tým projektu. To nám teprve poskytne rámec, ve kterém již můžeme odpovědět otázky zbylých dvou dimenzí trojimperativu - KDY se co udělá a ZA KOLIK se to udělá. Mezi těmito dvěma plány je třeba iterovat: nejprve ze zkušenosti "nastřelíme" první odhad termínů kdy se co udělá a doplníme jej odhadem spotřeby práce členů týmu. Po té korigujeme na základě odhadů spotřeby práce původně navržené termíny. Tyto dva iterační kroky můžeme, je-li třeba, ještě jednou zopakovat.

Závěr
V příštím díle seriálu si povíme o řízení projektu a zejména o řízení kvality toho, co vzniká. Také naznačíme některé pokročilé metody řízení projektů, jako je metoda kritického řetězu.

Pozn. red.: Autor článku, RNDr. Zdenko Staníček, působí na Masarykově univerzitě, fakultě informatiky.

www.shine.cz