Konečně ho uvidím na vlastní oči. Bořitele mýtů, autora mnoha bestsellerů, konzultanta řady světových firem. Tohle všechno mi prolétlo hlavou, když jsem první školní den letošního roku stoupal po schodech pražského hotelu Marriot. Ten muž stál poněkud stranou a na ulici byste ho možná přehlédli. Tmavomodré kalhoty, černé polobotky, rozhalenka a na hlavě nezbytná jarmulka. Když o patnáct minut později promluvil v zaplněném sále a jeho uhrančivé oči naléhavě hledali odezvu u všech přítomných, pochopil jsem, proč se stal tak populárním na celém světě. Následující text berte prosím jen jako pokus o uspořádání dojmů a myšlenek získaných při této zcela mimořádné příležitosti.

Hned na úvod svého semináře vyzval dr. Goldratt publikum k akceptování jediné myšlenky, kterou, jak sám řekl, nelze dokázat. Pokud tento axiom bude přijat, všechny další závěry už budou vyvoditelné a prokazatelné. Tato myšlenka spočívá v tom, že jakákoliv technologie může být užitečná jenom tehdy, pokud nám umožní odstranit současná omezení. V době, kdy nová technologie ještě neexistuje, jsme nuceni vyvinout taková pravidla, která nám umožní vyrovnat se s omezením. Pokud následně při použití nové technologie nezměníme ta pravidla, která nám původně umožňovala překonat omezení, právě tato pravidla nám zabrání využít přínosů této technologie. Tato myšlenka byla vzápětí demonstrována na dvou principech řízení z oblasti informačních systémů MRP a ERP.

MRP (plánování materiálových zdrojů) odpovídá podle dr. Goldratta na jednoduchou otázku: "Kolik surovin a materiálu musím objednat, když znám objednávky?" Dokud neexistovalo MRP, musela tuto otázku řešit rozsáhlá oddělení s mnoha zaměstnanci. Výhledy se připravovaly obvykle jednou za delší časový úsek (měsíc), protože na častější zpracování se prostě nedostávalo kapacit. Z tohoto důvodu i zákazník dostával vyjádření ke svým požadavkům až za velmi dlouho. Technologie MRP umožnila provádět tato zpracování mnohem častěji a mnohem větší rychlostí. Došlo k překonání omezení, které spočívalo v čase a úsilí vynaložených na tato zpracování. Pokud ale někdo prováděl, nebo provádí, přepočet pomocí MRP stále jednou za měsíc, nepřekonal původní pravidlo a nevyužil tak novou technologii.

Přínos ERP (plánování podnikových zdrojů) spočívá podle dr. Goldratta ve společné a sdílené databázi informací a možnosti ukládat, zpracovávat a znovuvyhledávat obrovské objemy dat. Omezení, které ERP odstraňuje, je zbavení se nutnosti rozhodovat bez relevantních informací, protože informace nutné pro správná rozhodnutí jsou díky ERP dostupné. Důvodem proč technologie ERP zaostala daleko za očekáváním, je to, že při rozhodování jsou stále velmi často využívány pouze lokálně dostupné informace (informace dostupné pouze v rámci oddělení), tzn., že opět nebylo změněno pravidlo, které nám pomáhalo vyrovnat se s omezením ještě před vznikem technologie.

Na těchto příkladech demonstroval dr. Goldratt svůj obecný princip z TOC, který nazval řešení místního optima. Pokud například ve výrobním řetězci učiníme rozhodnutí řešící místní problém, můžeme ho vyřešit, ale zároveň riskujeme zhoršení celého řetězce. Místní rozhodnutí je třeba provádět s ohledem nikoli na ono místo, ale na celek. Pokud se rozhodnutí provádí pouze na základě místního optima, je to sice lepší než náhodné rozhodnutí, ale nikoliv celkově optimální. Pro vyřešení tohoto rozporu doporučuje dr. Goldratt identifikovat pravidla místního optima a aplikovat holistické (celistní) postupy pro místní aktivitu. Zásadně je preferován evoluční přístup a maximální využití historických zkušeností.

V další části semináře došlo k nastínění rozporu, který je příčinou nenaplněných očekávání v celé oblasti informačních technologií. Tento rozpor spočívá údajně v tom, že poskytovatelé softwaru jsou nuceni produkovat stále složitější systémy a technologie, které ale současně vyžadují mnohem rozsáhlejší podporu při implementaci a následné údržbě. Složitější systémy produkují více chyb a nutí poskytovatele zkracovat vývoj a stále chrlit nové, komplikovanější a opět nedostatečně odzkoušené verze softwaru, které vyžadují zase vyšší náklady na provoz a údržbu. Trh se navíc již částečně saturoval a poučil, zákazníci jsou nespokojeni a mnohem obezřetněji vynakládají prostředky na informační technologie. Poskytovatelé chtějí udržet své zisky, zostřuje se konkurenční boj a dochází k uvolňování nových produktů ve stále častějších cyklech. V této souvislosti nazval dr. Goldratt vlnu SCM, e-commerce a dalších podle jeho názoru rychlokvašných technologií "zoufalstvím poskytovatelů".

Uvedenou spirálu je podle jeho názoru možné zastavit pouze tím, že uživatelé budou jasně definovat svá omezení a pravidla, která jim má software pomoci překonat. Zde je nutné si uvědomit, že zákazník, nikoliv dodavatel, je tím, kdo překonává omezení. Oboustranně výhodným řešením by ale mělo být, že firma bude usilovat o takové řešení, které potřebuje (nic navíc) a dodavatel na tomto zjednodušeném řešení ušetří za vývoj a údržbu. Kdo nedonutí dodavatele k cílenému řešení svých omezení, je odsouzen k tomu, že mu dodavatel bude nadále rád prodávat pouze technologie, které ale samy o sobě nic neřeší.
V druhé části přednášky hovořil dr. Goldratt o obecnějších tématech, jakými jsou: rozdíl v definici problému a jeho řešení v oblasti přírodních a společenských věd, základní principy TOC, řešení Drum-buffer-rope v protikladu k MRP (tlačný systém řízení) a JIT (tažný systém řízení). Rovněž se dotkl problematiky řízení projektů a zdůvodňoval svoji kritiku nákladového účetnictví a účetnictví založeného na činnostech. V závěru této části představil svůj nový přístup, který umožňuje jednotný způsob měření nespolehlivosti a neefektivity v dodavatelsko-odběratelských vztazích.

Závěrečná část semináře byla věnována využití principu TOC k definici strategie firmy a získání optimálního softwarového řešení. Prvním krokem je schůzka a diskuse managementu společnosti s certifikovaným expertem TOC. Tato schůzka je jednodenní a podle dr. Goldratta je certifikovaný expert schopen v průběhu tohoto dne přesně specifikovat firemní omezení a doporučit východiska. Poté následuje další, mnohem obsáhlejší diskuse managementu firmy o následujících osmi tématech:

. Produkce,
. Finance a měření,
. Projektové řízení,
. Distribuce,
. Marketing,
. Prodej,
. Řízení lidí a respekt,
. Strategie.

Zde je již nutná přítomnost potenciálního dodavatele informačních technologií, který na základě výsledků této diskuse, jež jsou vlastně definicí dlouhodobé strategie firmy, navrhne příslušné softwarové řešení. Následně se vyjednává o ceně tohoto řešení. Skladba plateb by měla být podle dr. Goldratta následující - základní poplatek (např. 20 % z ceny) předem a další poplatky až po jasně měřitelných přínosech. Takovýto princip jasně akcentuje, že dodavatelé informačních technologií se v budoucnu musejí podělit o rizika se svými zákazníky. Zákazníci na druhou stranu musejí být schopni změnit svá zaběhnutá pravidla. Někteří světoví poskytovatelé už na tento princip přistupují. V této souvislosti dr. Goldratt doporučuje nekompromisně opustit nevhodného dodavatele ve chvíli, kdy není schopen splnit požadavky zákazníka, a to i za cenu dočasného chaosu ve firmě. Tento dočasný chaos přinese mnohem menší ztráty než nevhodné řešení nenaplňující původní záměry.

Dr. Goldratt nezakrýval ani to, že mohou nastat případy (i když je jich podle jeho vyjádření velmi málo), kdy je implementace TOC neúspěšná. Může to být například tehdy, když je tato metoda aplikována pouze na část firmy, což po pronikavém zlepšení této části může způsobit kolaps ve zbylých, postaru fungujících částech. Rovněž byly charakterizovány čtyři typy manažerských osobností, které mohou být překážkou úspěšné implementace TOC:

. dominantní vizionáři, velmi netrpěliví s nedostatkem času,
. konzervativci inklinující ke kompromisům,
. manažeři, kteří se upírají k historii a preferující nová řešení na základě starých pravidel,
. hasiči požárů, kteří milují chaos a vyžívají se v něm.

Manažeři jsou podle dr. Goldratta zodpovědní za zisky akcionářů, udržení počtu zaměstnanců a spokojenost zákazníků. Dr. Goldratt zdůraznil, že TOC v tomto směru usiluje o realizaci maximálního zisku, aniž by bylo nutné propouštění zaměstnanců, což nazval současným naplněním principů superkapitalismusu a supersocialismu. Všechny uvedené cíle (zisky, zaměstnanci a zákazníci) jsou současně naplnitelné za jakéhokoliv stavu trhu. "Řešení vždy existuje", bylo závěrečným krédem této části. Dále dr. Goldratt zmínil nové softwarové řešení, které připravuje se svými spolupracovníky. Tento poměrně jednoduchý software by měl zahrnovat všechny výše popsané principy a na trhu by se měl objevit koncem letošního roku. Závěrem zaznělo, že TOC a její principy jsou veřejné a veřejně publikované například na internetu. Každý (pokud je toho schopen) může tyto metody použít bez jakýchkoliv licenčních omezení nebo poplatků.

Co také zaznělo na semináři

"Jste horší než Finové." (Odezva na nečekaně chladnou reakci publika.)

"Nákladové účetnictví je organizováním lehátek na palubě Titaniku." (V části přednášky o nedostatcích nákladového účetnictví a účetnictví založeného na činnostech.)

"Japonsko se už pohnulo a vy se také budete muset pohnout." (O úspěšném tažení své teorie zemí vycházejícího slunce.)

"Nenávidím technologie." (Poté co z neznámého důvodu zhasl projektor, ke kterému byl připojen notebook s prezentací.)

"Murphy existuje a jde po vás." (V části přednášky o Drum-buffer-rope.)

"Je to stejná chyba, jako když se vás manželka zeptá, jak se vám líbí její nové šaty, a vy jí řeknete pravdu." (Demonstrace špatného postupu.)

"Kniha Cíl je napsána o mě a o mé továrně. Jediný rozdíl je v tom, že moje manželka se ještě nevrátila." (Z dopisu nejmenovaného manažera o ztotožnění se s hlavní postavou knihy Cíl.)

"Já už jsem v penzi. Jsem dost bohatý a dost slavný. Když vymyslíte nějakou velkou věc a jste bohatí a slavní, záleží vám na tom, aby lidé tu věc využívali." (ze závěrečného projevu)

Závěrem
První školní den se nachýlil. Blížil se závěr takřka sedmihodinového semináře. Po celou tuto dobu přednášející ani na jedinou chvilku nepostál, natož aby se posadil. Pohyboval se po sále s nezkrotnou energií, gestikuloval, křičel, vybízel k dialogu, mnohokrát si zapálil a opět nechal vyhasnout svou dýmku. Popsal jsem téměř 30 listů papíru a byl jsem už trochu unaven z přemíry nových poznatků a snahy se soustředit. Rozhlédl jsem se kolem sebe. Několik účastníků odešlo ještě před koncem, několik jich poklimbávalo. Na závěr tři dotazy z publika a zdvořilý potlesk. Sál se rychle vyprazdňuje, mobilní telefony jsou v permanenci, několik lidí si nechává podepsat knihu Cíl a já se trochu obávám, aby dr. Goldratt příště necestoval raději do Finska.

Použitá literatura: Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox : Cíl