Přes masový charakter výroby a dodávek musí potravinářský prodej pracovat s velkými podrobnostmi. O úspěchu může rozhodnout cokoli – velikost balení, druh obalu, příchuť, značka a řada dalších parametrů. Navíc potravinářské podniky vyrábějí na sklad a jejich produkce je často ovlivňována ročním obdobím. Takovými sezonními vrcholy bývá konec roku či v nápojářském průmyslu léto. Na straně vstupu mohou hrát důležitou roli například sezonní nákupy zemědělských surovin.

Každý krok je třeba předvídat

V takových podmínkách na trhu obstojí pouze firmy s dlouhodobým tahem na branku a vysokou flexibilitou, které dokážou pružně zareagovat na změny. Stále důležitějším faktorem konkurenceschopnosti je proto informační podpora manažerského řízení, jeho plánování i operativního rozhodování. Řízení, které má všechny „číselně vyjádřené souvislosti“ pod kontrolou, se nenechá strhnout k nepromyšleným improvizacím. Manažerský informační systém (MIS) potřebný styl řízení podporuje. Díky simulačním nástrojům „co se stane když“, „co se má stát, aby…“ lze totiž komplexní dopady možných rozhodnutí nejprve vyzkoušet nanečisto.
Informační podpora potravinářských firem se převážně opírá o provozní informační systém (ERP) a Excel. Ke slovu přicházejí postupně i manažerské informační systémy (MIS), ovšem ne vždy tak, aby byly pro management skutečným přínosem. Nasadit MIS znamená nejen implementovat systém, ale zároveň s tím také zdokonalit řídicí procesy. Dodavatel musí být schopen zprostředkovat skutečně ty nejlepší zkušenosti oboru. Co to znamená? Nejlépe na to přijdeme na základě několika případů, které ilustrují problémy řízení prodeje potravinářských firem. Zjistíme, jak jednoduše lze s využitím MIS řešit nejen řadu různých zadání z prodeje, ale i z oblasti kalkulací, kapacit, logistiky či financí.

Sjednocující odchylkový pohled

V praxi řady potravinářských firem je patrné, že v mnoha případech vykazování výsledku ulpívá na povrchu. Cesty k podstatě problémů jsou zdlouhavé a blokované. Reportingu a analýzám chybí důsledná vazba na odchylky vůči plánu. Jejich souvislosti a příčiny je management nucen pracně dohledávat.
Pokročilé formy vykazování a „samovysvětlující“ reporting s využitím MIS však přinášejí změnu. Vše podstatné je patrné z jednoho panelu. Management je jednoduše navigován k problémům (tj. číselným odchylkám) i ke způsobům jejich nápravy. Příkladem mohou být analýzy s pomocí tzv. válečkových diagramů (obr. 1).

Obr. 1: Diagram EBIT Bridge

Zavedení centrálního ceníku a komplexní řízení slev

Prodej řídí ceny ve dvou kategoriích cen (běžné, akční) a s velkým počtem typů slev. Řetězce mívají individuálně dohodnutý ceník, nezávislý trh a „gastro“ mají vlastní ceníky s řadou výjimek. V takovém nepřehledném systému se manažer velmi těžko orientuje a ve vazbě na další ukazatele (bonusy, marketingové náklady) může jen těžko stanovit skutečnou ziskovost.
Pokročilý MIS integruje problematiku řízení cen a slev do komplexní odchylkové logiky. Zavedením centrálního ceníku, který jde napříč segmenty zákazníků, měnami, teritorii aj., vzniká cenový etalon. Všechny slevy poskytované v kombinaci zákazník – produkt – období jsou řešeny formou procentních odchylek. Tento postup zajišťuje konzistentní pohled na řízení cen a umožňuje další analytickou návaznost.

Řízení prodejních akcí

Potravinářský podnik uskutečňuje s vybranými zákazníky prodejní akce. Jsou spojeny s akční cenou, často i letákem. Počet akcí za rok jde do stovek až tisíců. Mnohé firmy v oboru chápou akce jako „vynucenou potřebu“ řetězců a nevěnují bližší pozornost jejich plánování a analýzám.
MIS přispívá k lepší identifikaci akcí pomocí čtyř parametrů (číslo akce, zákazník, produkt a období), což v konečném důsledku řeší tři okruhy problémů:

• analýza úspěšnosti akcí (porovnání tržeb a marže při akci a mimo ni, porovnání různých akcí navzájem),
• optimalizace načasování akci do období,
• zamezení „falešnému“ předzásobování ze strany řetězců.

Obr. 2: Regionální analýza

Řízení bonusů

Potravinářský obchod pracuje s bonusy, které jsou poskytovány zákazníkům za velikost odběrů. Pravidla pro jejich poskytování jsou složitá, mění se a každý z řetězců uplatňuje v této oblasti vlastní politiku. Složitá orientace v bonusech kontrastuje s jejich ekonomickým významem. Tvoří zhruba deset procent tržeb, a je tedy nutné jim věnovat potřebnou pozornost. S využitím MIS lze zatížit jednotlivá období proporcionálním nákladem a problematiku řízení bonusů s ohledem na komplexní ziskovost zákazníka zprůhlednit.

Řízení marketingových nákladů

Marketingové náklady tvoří v potravinářství široké spektrum položek (listning, opening, poplatek za leták, ochutnávky, pronájem ploch, marchandising, reklama, point of sales, …). V mnoha firmách je výše těchto nákladů srovnatelná s náklady na nákup surovin. Firmy nemívají jednotnou evidenci těchto nákladů v číselnících a účtech. Rovněž nebývá dobrá jejich provázanost se zákazníkem a produktem. MIS umožňují vytvořit správnou kombinaci a mapy přiřazení náklad – produkt – zákazník, což zpřesňuje jejich řízení.

Řízení distribučních nákladů

Distribuční náklady tvoří náklady na dopravu a skladování. Mezi potravináři v nich existují velké rozdíly dané vlastním charakterem produktu (chladírenské, mrazírenské zboží, pivo, …) či vlastní organizací logistiky (přímé rozvozy či distribuční sklady, zajištění interními kapacitami nebo externě, …). Obvyklým postupem zatěžování produktu distribučními náklady je jejich alokace na logistickou jednotku (paleta, balení, přepravka, …) formou distribuční přirážky (sazby). MIS může řízení celé oblasti prohloubit. Lze pracovat s ekonomikou dopravních pásem, rozvozových tras aj., což směřuje k lepšímu postižení rentability zákazníka. Dotkli jsme se dokonalejšího řízení cen, slev, akcí, bonusů a marketingových a prodejních nákladů ve vazbě na řízení ziskovosti. MIS dokáže k uvedené problematice přistupovat nejen staticky, ale dynamicky, z pohledu cyklů životnosti produktového či zákaznického portfolia. Smyslem není, aby byl ziskový produkt, ale zákazník. Cílem analýz poskytnutých MIS není ukončit obchodní vztah se ztrátovým zákazníkem. Smyslem je nastartovat projekt, který z něj udělá ziskového.

Plánování a prognózování prodeje

Plánování prodeje mívá zjednodušenou podobu a nevystihuje podstatné souvislosti, které jsou však pro další rozvoj byznysu rozhodující. Obvyklým nedostatkem bývá to, že se řada klíčových ukazatelů (akční slevy, bonusy, ...) vůbec neplánuje. Mnohdy je plán sestaven pouze na úrovni vedení. Iniciativa a zkušenost nižších řídicích stupňů je tak přehlížena. Stávají se pouze pasivními nositeli plánových úkolů. MIS umožňuje nasadit a vyvažovat plánovací postupy top-down a bottom-up, a tím zapojit střední a nižší management do hry. V mnoha společnostech jsou plány v průběhu roku neměnným dogmatem, a to i v případě dramatických změn v předpokladech, na kterých je plán založen (cena surovin, …). Krátkodobé prodejní prognózy se buď nevytvářejí vůbec, nebo nemají v systému řízení potřebnou sílu. MIS jako však umožňuje zavést systém dynamických a flexibilních plánů opírající se o principy kontinuálního, variantního a rolujícího plánování. Zároveň zavádí systém pravidelných prodejních předpovědí. Dodejme rovněž, že systém řízení potravinářských firem bývá ve velké míře založen na intuitivních momentech, nikoli na vždy jasně popsaných pravidlech. Nasazení MIS uvedenou oblast více formalizuje a dodá jí transparentní logiku a řád.

Obr. 3: Extrapolace trendů

Vyplatí se investice do MIS?

Návratnost investic do MIS je často diskutovanou otázkou. Snad může jako odpověď sloužit následující příklad. Potravinářská firma s ročním obratem jedné miliardy korun pracuje s ročními bonusy ve výši přibližně sto milionů korun. Pokud by se, díky nasazení MIS, podařilo tuto „černou díru“ lépe nasvítit a dosáhnout zefektivnění jen v pěti procentech její výše, dostaneme se k hodnotě pěti milionů korun. To je částka, která v tomto jediném případě a už v prvním roce značně převyšuje investici na pořízení MIS.

Václav Houser
Autor je výkonným ředitelem společnosti Inekon Systems.