1. Chybějící vedoucí digitální nadšenec

V první řadě je třeba, aby iniciátorem myšlenky nasazení nových technologií bylo výkonné vedení společnosti. To by mělo mít jasnou vizi, kam chce společnost směřovat, jak se chce rozvíjet a čeho chce v budoucnu dosáhnout. Žádná společnost se totiž nemůže úspěšně rozvíjet bez významné podpory vedení při zavádění nových technologií.

V této roli není důležité, zda má generální ředitel přehled o aktuál­ních technických možnostech. Cíle a vize by měly být stanoveny bez ohledu na to, jak jich lze dosáhnout. Důležitější jsou myšlenky a přístup shora dolů – od vize až po způsob, jakým ji lze realizovat.

2. Nedostatek strategie

Při plánování digitální transformace bychom měli v první řadě přemýšlet o tom, jaký je náš strategický cíl. Nedoporučuje se však volit například „zbavení se papírování“. Skutečným strategickým cílem je například „zvýšení spokojenosti zákazníků“, „zvýšení počtu objednávek“ nebo „zrychlení a zefektivnění procesů“.

Cíle a strategie digitální transformace by se měly řídit především potřebami našich zákazníků, protože bez nich by žádná firma nepřežila. Jak si udržet stávající zákazníky, jak přilákat nové a jak je udržet spokojené, by mělo být základem všech inovačních a transformačních aktivit ve firmě.

3. Strach ze selhání

Je přirozené, že úspěch nás povzbuzuje v každé činnosti, kterou děláme, a naopak nás zklame, když se něco nepodaří. Při zavádění nových řešení by ale strach z neúspěchu neměl bránit úsilí o změnu.

Je nesmírně důležité řídit se heslem „Buď uspějeme, nebo se poučíme“. Tento přístup by měl být podporován zejména vedením společnosti, aby nedošlo k brzdění inovačního potenciálu ve společnosti. Lidé by se například neměli bát, že budou propuštěni v případě částečného selhání.

4. Absence digitálního týmu

Kdo by měl být iniciátorem změny? Měly by požadavky přicházet z obchodu, nebo z oddělení IT? Mezi těmito dvěma světy bude vždy existovat rozdíl. Obchodníci jsou totiž jen vzácně schopni definovat požadavky přesně tak, jak očekává IT specialista. Naopak IT specialista obvykle není schopen vidět problém stejnýma očima jako obchodník.

Společnosti, které jsou v digitální transformaci úspěšné, mají proto obvykle tzv. digitální týmy, které mají celopodnikovou působnost a tvoří most mezi technickým světem a byznysem. Musí mezi nimi být inovativní lidé, kteří se nebojí nových věcí, a především analytici, kteří jsou schopni definovat obchodní požadavky tak, aby při implementaci nedocházelo k nedorozuměním.

5. Nedostatečná příprava

Velice často firmy nepřikládají přípravě samotného projektu vysokou prioritu. Zejména v případě digitální transformace je důležité si uvědomit, že se skládá z řady samostatných projektů, z nichž každý má svůj vlastní cíl, časový plán, náklady, a především obchodní důvody. Bez řádné přípravy jsou pak neúspěchy velmi časté a chuť pokračovat klesá.

Dobrá analýza by měla poskytnout plán implementace, který bude možné dodržovat krok za krokem. Zahrňte do ní konkrétní návrhy řešení, aby mohly být použity jako funkční specifikace buď pro interní implementační tým, nebo pro externího dodavatele. Také musí obsahovat návrhy na pořadí jednotlivých dílčích projektů, aby se přínosy projevily co nejdříve a podpořily přijetí změn v celé společnosti.

6. Nevhodný výběr „nízko visícího ovoce“

S tématem dobré přípravy souvisí i přístup, který dnes používají ti nejúspěšnější. Dosažení rychlých výsledků je obvykle velmi prospěšné a může podpořit další postup digitální transformace. Přínos takového přístupu se však projeví jen tehdy, povedou-li tyto jednoduché první kroky k celkovému cíli.

Ještě jednou se vraťme k příkladu digitalizace papírové dokumentace. Nevhodným způsobem je například investovat do nákladného řešení pro digitalizaci ručně vyplňovaných dokumentů, když je naším celkovým cílem nevytvářet papírovou dokumentaci. V takovém případě přijdou tyto investice víceméně vniveč.

7. Já sám

Častým jevem ve firmách je také nedůvěra k vnější pomoci. Obvykle souvisí s opatrným přístupem vedení společnosti, které se snaží šetřit a očekává od interního týmu výstupy, které jsou nad jeho možnosti. Bohužel tak není výjimkou, že finančně náročné projekty implementace IT systémů jsou neúspěšné a musí se i několikrát opakovat, což firmy stojí statisíce i miliony korun. Teprve poté obvykle vedení společnosti zjistí, že je nutné investovat do komplexní přípravy a analýzy.

Ne každá společnost si však může dovolit zaměstnávat kvalitní a zkušené business analytiky, kteří dokážou vypracovat „blueprint“, nezávisle vyhodnotit všechny potřebné aspekty související s plánovaným projektem a kteří mají také zkušenosti z podobných projektů u jiných zákazníků. V takovém případě je pro úspěch projektu nezbytné zapojit vhodnou externí organizaci.

8. Nevhodný výběr partnera

Často se lze bohužel setkat s alibistickým přístupem dodavatelů ve smyslu: „Milý zákazníku, řekni nám, co chceš udělat, my to uděláme za tebe“. Když je pak projekt neúspěšný, je nejjednodušší říct: „Ale vy jste neřekl...“.

V ideálním případě by měla zkušená externí společnost nejprve pomoci pochopit, zda je celý záměr relevantní, smysluplný a zda přinese očekávané výsledky. Také by měla pomoci podívat se na problém v širších souvislostech a navrhnout doporučené osvědčené řešení, které minimalizuje riziko selhání.

Dodavatelé, kteří to myslí vážně a nechtějí jen „prodat“, ale hlavně pomoci zákazníkovi skutečně dosáhnout stanovených cílů, mohou dokonce odmítnout dodat řešení, pokud si nejsou jisti úspěchem. V tomto případě bychom se měli zamyslet nad kvalitou přípravy projektu a investovat do této fáze ještě více.

Eduard Gers Autor článku je expertem na digitální transformaci ve společnosti Enehano.