facebook
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
CVIS Consulting
IT SYSTEMS 7-8/2019 , ITIL – Řízení IT

ITIL 4 aneb Jak lépe řídit IT

Díl 1: Dlouhá cesta k ITIL 4

Jan Škrabánek


ALVAO„Chybovat je lidské, na pořádný průšvih ale potřebujete počítač,“ říkalo se v Británii v osmdesátých letech. Do provozů se začaly zavádět první počítače a rostoucí závislost na informačních technologiích přinesla vlastní specifické problémy. V těchto podmínkách vznikl ITIL, knihovna praxí prověřených postupů pro řízení IT. Dnes je ITIL nejúspěšnější sadou nejlepších praktik a díky nedávné aktualizaci zůstává i po 30 letech relevantní pro moderní podniky. V novém seriálu představíme základní koncepty nové edice a ukážeme, jak teorii ihned uvést do praxe. Než se pustíme do výživných témat z nové edice ITIL 4, zabývejme se chvíli historií. I odtud si odneseme řadu cenných podnětů.


Jak nám historie ITIL pomůže lépe řídit IT

Dějiny ITIL ilustrují vývoj našeho přemýšlení o IT. Od posedlosti technologií a vodopádového řízení projektů k agilním technikám a zaměření na hodnotu pro zákazníka reflektuje historie ITIL změny v uvažování lidí z praxe i odborné komunity. Porozumění tomuto vývoji zlepší naši schopnost řídit IT moderním způsobem a pomůže nám pragmaticky implementovat z ITIL to nejlepší pro naši situaci. V dnešním díle představíme jednotlivé edice ITIL. Ukážeme, jak posunuly řízení IT a v čem spočívaly jejich slabiny. Každou vývojovou etapu ITIL doplníme o praktické ponaučení, které si můžete z dané fáze odnést.

ITIL 1 – IT potřebuje společný jazyk a fungující technologie

V typické kanceláři v roce 1980 byste našli leda tak psací stroj. Koncem dekády už ale byla značná část odvětví na informačních technologiích závislá. Na prudký vývoj na tomto poli reagovala britská vláda, která dala prvotní impulz k sepsání metodologie pro řízení IT. Pochopili, že dodávka IT služeb se v mnoha aspektech liší od dodávky čehokoliv jiného. „Představte si, že v téhle době poptáváte ERP pro vládní organizaci,“ přibližuje situaci v osmdesátých letech Jaroslav Rokyta ze sdružení ITSMf Czech Republic, „vrátila se hromada naprosto neporovnatelných nabídek. V IT chyběl jednotný jazyk, kterým byste s dodavateli mohli komunikovat. Každý používal vlastní terminologii. Zákazník chce ale jednoduše specifikovat, že software má splňovat konkrétní kritéria, a přitom se spolehnout, že mu dodavatel rozumí.“

To stejné platilo i u HW. Oproti svým nástupcům byl ITIL 1 nejvíce zaměřený na technologie a technologické řízení. Dle dnešních měřítek IT prostředí v typickém provozu nebylo příliš komplexní. Fungovala základní technologická sila ‒ sítě, hardware, software. Pokud tyhle 3 věci šlapaly, vše bylo v pořádku. Zásadní otázku komunikace IT s uživateli a zbytkem firmy začala pořádně řešit až druhá edice. I když od vydání ITIL 1 uplynulo 30 let, pokušení klást přehnaně velký důraz na technologie je i dnes stále živé téma. Odtud náš tip č. 1:

Tip 1: Nenechte se zaslepit technickými problémy a nekonečným laděním infrastruktury. Nástroje jsou jen prostředkem k cíli.

Přestože původní zadání mělo za cíl získat ucelenou metodologii, brzy se ukázalo, že to není nejlepší přístup. Pohled do zákulisí tvorby ITIL 1 nám poskytl jeden z jeho autorů Ivor McFarlane: „V začátcích to bylo hlavně o komunitě lidí, kteří si chtěli vzájemně poradit. Problém byl, že lidé ITIL začali brát příliš vážně – jako závazná pravidla a instrukce místo dobrých nápadů. Přitom už koncem roku 1989 jsme měli jasno v tom, že ITIL chceme prezentovat jako knihovnu dobrých praktik, nikoliv závaznou metodologii.“ Tenhle problém přetrvává dodnes a je do určité míry zodpovědný za negativní reakce na ITIL. V komerčním prostředí implementace ITIL často probíhala otrockým způsobem bez zapojení selského rozumu. „Příliš často je ITIL cílem sám o sobě, místo aby nám pomohl dosáhnout našich cílů,“ posteskl si v naší panelové diskusi o ITIL Paul Wilkinson. ITIL nikdy nebyl určený k otrockému následování. „Přirozenou snahou všech lidí je zjednodušování. Nejčastějším způsobem zjednodušování je kopírování. Bohužel v případě ITIL se nejedná o výrobek, jehož kopie se může proměnit v dokonale funkční celek. ITIL je soubor pravidel a doporučení, která vždy musí zohlednit prostředí, ve kterém mají fungovat,“ shrnuje konzultant a ITIL expert Jan Hospes.

Tip 2: ITIL nemůžete otrocky naimplementovat podle dostupných knih. Řiďte se principem adopt and adapt (osvojit a přizpůsobit).

ITIL 2 – Ladění procesů pro funkční IT

Ukázalo se, že britská vláda se svou iniciativou uhodila hřebíček na hlavičku. K překvapení samotných tvůrců se ITIL rychle začal šířit do soukromé sféry. Ani v komerčním sektoru se totiž příliš nedařilo dodávat IT služby v rozumné ceně a kvalitě. S více než 40 svazky ale nebyl ITIL 1 zrovna dostupný a snadno stravitelný materiál. Kostrbatost ITIL 1 spolu s vývojem v odvětví a technologickým pokrokem vedly k vytvoření druhé edice ITIL, která vyšla začátkem nového milénia. ITIL 2 se točil především kolem interních procesů IT oddělení. Druhá edice, která se implementovala již i v Česku, definovala 10 základních procesů a funkci Service Desku. Se svým zaměřením na procesy ukazovala, co konkrétně máte dělat, abyste zlepšili procesní zralost IT a dokázali dodávat stabilní služby.

„ITIL 2 byl svým způsobem zahleděný do sebe,“ řekl mi ITIL expert Rudolf Slaba, který za roky praxe v ITSM proškolil stovky lidí v edicích 2, 3 i v nejnovější ITIL 4, „šlo o hladký provoz IT oddělení. To ilustruje například velké zaměření na konfigurační databázi, která říkala, kde máme mít uložené jaké informace a jaké informace máme sledovat. IT to pomohlo k větší efektivitě. Z druhé stránky zákazníkovi může být v podstatě jedno, jestli máte jednu, nebo čtyři konfigurační databáze, jeho zajímá, jestli mu funguje tisk dokumentů nebo výpočetní úloha v účetní aplikaci.“ IT sice podniklo určité kroky směrem ke zlepšení komunikace s uživateli a byznysem. K zcela pro-zákaznickému přístupu ale bylo ještě daleko.

To potvrzuje i Jaroslav Rokyta: „Z jedné strany se ITIL 2 povedlo propojit dvě komunity, které si vzájemně nerozumí: IT a zbytek firmy. Do značné míry se zlepšila komunikace s uživateli, zejména zavedením funkce Service Desku, na který se každý mohl obracet se svými dotazy a problémy. Z druhé strany IT si stále žilo víceméně samo pro sebe. Mělo ve firmě výlučné postavení a dvakrát se nestaralo o potřeby byznysu.“ Ve výsledku to vedlo k bobtnání IT a IT v roli hasiče požárů. Teprve verze 3 dostala zákazníka do hlavního centra pozornosti ITIL.

Tip 3: Na konci všech procesů je lidská bytost s konkrétní potřebou. Dodávání služeb je o vztahu s uživateli služeb.

ITIL 3 – Zaměření na životní cyklus IT služeb

„S ITIL 3 se konečně přestalo mluvit o tom, co všechno IT řídí a spravuje, a začali jsme zákazníkům říkat, jaké služby IT dokáže poskytnout,“ vysvětluje Rudolf Slaba. „To se projevilo mimo jiné tím, že hlavním tématem na konferencích a v odborných kruzích se stal katalog služeb.“ V katalogu služeb IT oddělení přehledným způsobem nabízí zákazníkům všechny dostupné služby. Můžete si ho představit jako jídelní lístek, kde najdete všechny služby, které IT nabízí a za jakých podmínek. Důležité je, že tento jídelní lístek nezůstává statický, ale v průběhu času se mění. ITIL 3 začal pracovat s termínem „životní cyklus služby“. Portfolio nabízených služeb není náhodný shluk schopností, které se v IT za roky nahromadily. IT by mělo nabízet právě takové služby, jaké zákazník potřebuje pro úspěch na trhu. Aby to dokázalo, řídí služby pomocí životního cyklu.

První fází cyklu je strategie (Service Strategy). Na základě porozumění zákaznickým potřebám se IT rozhoduje, jaké služby bude nabízet. Následuje návrh služeb (Service Design), kde se služba konkrétně specifikuje, a přechod služby (Service Transition), který se zabývá přechodem služby do produkce. Provoz služeb (Service Operations) se stará o hladký chod služeb, řešení incidentů, atp. Poslední fází je neustálé zlepšování služeb (Continual Service Improvement), které zajišťuje, aby služby odpovídaly měnícím se potřebám byznysu.

„ITIL ve verzi 3 pomocí životního cyklu služby spojil pomyslný začátek a konec IT od strategie až po operativu. Konečně bylo možné vidět červenou nit vinoucí se od dlouhodobého plánování až po každodenní činnosti. Pro některé společnosti to ale bylo příliš velké sousto a ITIL se mnohdy setkával s naprostým nepochopením,“ zmiňuje Jan Hospes.

Problém je, že i když službu dodáte přesně podle dohodnutých podmínek, neznamená to hned, že zákazník bude spokojený. „Často se dodávaly služby, které pro zákazníka neměly očekávaný přínos,“ vysvětluje Rudolf Slaba. „Služba byla předražená, postavená na staré technologii nebo se míjela s očekáváním zákazníka, i když formálně splňovala dohodnuté parametry.“ Vedoucí IT například uměl doložit, že účetní systém je dostupný 98 % času podle dohody s byznysem. To ale není moc platné, pokud se 2 % výpadků odehrává pravidelně v době výplat. Na poradách s vedením se SLA (dohoda o úrovni služeb) většinou neřeší. Diskuse se točí kolem živých, operativních problémů. V odborných kruzích se pro podobné situace začal razit termín melounová SLA. Jedná se o situaci, kdy podle všech měřitelných výstupů IT vzorně dodává služby (zelené na povrchu), ale v reálu je situace pro byznys tristní (červené uvnitř). Opět zde narážíme na problém vzájemného pochopení IT a zbytku firmy. Umí IT zjistit, co byznys potřebuje? Dokáže mu to poskytnout v potřebný čas a v dostatečné kvalitě? Nebo se nechá ovládat technologickým nadšením a tlačí nesmyslné služby?

Tip 4: IT nefunguje ve vakuu. Aby firmě přinášelo největší hodnotu, musí umět reagovat na měnící se podmínky.

ITIL 4 – Hlavní je hodnota pro zákazníka

Od vydání ITIL 3 uplynulo dlouhých 12 let a v odvětví zatím proběhla řada změn. Popularitu získaly nové přístupy, jako je agile, DevOps nebo LeanIT. Čím dál více lidí vnímalo ITIL jako příliš byrokratický a zastarávající systém. Konečně letos na jaře jsme se dočkali nové edice, která na tuto kritiku reaguje. „ITIL se příliš zaměřoval na realizaci agendy IT oddělení, místo aby se věnoval hodnotě, výstupům, nákladům a rizikům pro uživatele IT služeb,“ vysvětloval nám Stuart Rance, jeden z autorů ITIL 4, „potřebovali jsme vysvětlit, jak IT service management zapadne do digitální transformace a jak spolupracuje s ostatními přístupy, jako je agile, lean, devops, atd.“

Tip 5: IT je zásadní pro úspěch firmy. Musí rozumět byznysovým cílům a chápat, jaká je jeho role v dosažení těchto cílů.

ITIL 4 primárně klade důraz na spoluvytváření hodnoty. „Nestačí službu dodat, ale musím rozumět, proč zákazník službu potřebuje. V čem konkrétně mu pomáhá? Já i zákazník jsme přece na jedné lodi a hodnotu pro firmu vytváříme dohromady,“ říká kolega Jirka Janků. Jako příklad uveďme implementaci CRM. Nestačí vypsat výběrové řízení a nainstalovat nový software. Musíme pochopit, že obchod potřebuje nástroj na řízení celého obchodního procesu. Potřebujeme porozumět, jak konkrétně jim CRM pomůže realizovat více obchodů. Role IT se dneska mění. Jeho primárním úkolem je rozumět byznysu a pomáhat firmě dosahovat byznysových cílů. „IT je dnes jedním z kritických faktorů úspěchu byznysu. Selžete v IT = selžete v byznysu“ říká Jan Hospes na otázku, proč vůbec ITIL 4 vznikl a dodává: „IT už není o infrastruktuře, už není o procesech, už není o službách – IT je byznys“

Jak vám ITIL 4 pomůže přinášet firmě hodnotu, si ukážeme ve zbývajících dílech seriálu.

Jan Škrabánek Jan Škrabánek
Autor článku je konzultantem společnosti ALVAO.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.
EDU Trainings IT školení


Inzerce

Ferrero řídí logistiku prostřednictvím EDI

FerreroKompletní implementace vzájemné EDI komunikace umožňuje společnosti Ferrero Česká komplexní řízení logistických operací.