facebook LinkedIN LinkedIN - follow

Škola projektového řízení

Skrytá kamera aneb Pohled do praxe projektového řízení

Záběry zachycené naší skrytou kamerou jsou skutečné, nejde o názornou fikci, ale o názornou praxi vycházející z reálných zkušeností s řízením, respektive neřízením projektů v českých firmách. Jména firem a osob neuvádíme. Jakákoli podobnost s osobami a firmami, které znáte, nebo se situací ve vašem okolí je čistě náhodná - ale velmi varovná.

Pokud máte zkušenost z podobné situace nebo jakýkoli názor na daný problém, napište nám na skola_pm@contros.cz

Akce bez zadání

Bylo potřeba zdokonalit systém ekonomického řízení. Když se hledala podpora, byla dokonce poptávka po službách formulována jako "vzdělávání". Což by bylo (pro zacílení akce) velmi správně. Nakonec se ukázalo, že by bylo potřeba něco jako sofistikovaný, či dokonce "inteligentní" OLAP. Datový sklad a interaktivní analytický systém. Nejlépe integrovaný do běžných uživatelských rozhraní, aby řídící pracovníci mohli/museli vytvářet a udržovat plány a hodnotit jejich plnění. Ovšem na jednání o podobě spolupráce to nebylo vůbec tak jasné, jak se jeví zpětně.

Zadavatel měl pocit, že všechno je jasné a k dispozici… jenom to nefunguje. Měla se udělat analýza pro ujasnění prostředí a skutečných potřeb. To bylo naprosto kategoricky zamítnuto, protože "…není čas, je potřeba honem začít, abychom to stihli do nového roku". Bylo zřejmé, že vůbec není jasné, co se má dělat. Když byla navržena (minimalistická) definice výstupů, odpověď zněla, že je to přece jasné a žádné akceptace se dělat nebudou. Poté se několik měsíců vyjasňovalo, co se vlastně má změnit. Bylo to velmi obtížné, protože neformální zadání fakticky znělo "nic neměnit". Požadavky a návrhy na řešení se točily v kruhu.

Říjen i listopad utekl jako voda a před vánocemi jsme byli pořád na začátku. V lednu se vedoucí projektu konečně smířil s tím, že pro splnění nesporných požadavků na plánování prodejů a spotřeby jsou nutné změny v účetnictví a operativní evidenci, které byly navrhovány již na úplném začátku prací. Skončil únor a z původního tvrzení, že plánování prodejů je již dávno vyřešené, se stal neřešitelný problém. Během dalších dvou měsíců projekt zkolaboval.

Nejvíce děsivé je to, že se jedná o ryze soukromou, úspěšnou a prosperující firmu. Manažeři jsou angažovaní, popřípadě příbuzní majitele. Přesto (či možná právě proto) nejsou schopni vymanit se ze zaběhnutých scénářů a nezvladatelného zahlcení operativními problémy. Není vůbec jasné, proč zadavatel nesouhlasil s formálním zadáním.

Je audit projekt?

V jedné auditorské firmě (audit - názor nezávislé a kvalifikované osoby na věrohodnost účetních výkazů zveřejněných účetní jednotkou) se potýkali s tím, že neuměli řídit ekonomickou efektivnost zakázek. Reálně problémy pramenily z kvality podmínek u zákazníků (tzn. kvality smluvního ujednání a nízké ujasněnosti typického průběhu prací) a samozřejmě organizaci a koordinaci práce lidí, účastnících se zakázky. Audit je služba, která probíhá zčásti u zákazníka a vyžaduje významnou míru jeho součinnosti, zčásti v sídle auditorské společnosti, kde předpokládá vysokou organizovanost práce. Pro poskytovatele této služby je jednotlivý audit zakázka. Metodika samotného auditu je naprosto přesně dána zákonem a profesní komorou.

Jeden ze společníků se na konferenci věnované otázkám informačních systémů setkal s člověkem, který velmi působivě demonstroval výhody projektového řízení. Slovo dalo slovo, a jelikož vedení firmy bylo nakloněno moderním metodám, začal se vytvářet pro realizaci zakázek systém, který by umožnil řídit jednotlivé zakázky jako projekty. Vznikl rozsáhlý balík vzorové projektové dokumentace. Všichni spolupracovníci byli vyškoleni v projektovém řízení. Pro každou zakázku vytvářeli projektový plán prací. Snažili se zavést společný zásobník zdrojů. Hledali optimální technologii, která by tento systém podporovala.

Celé to trvalo déle než rok. Veškeré úsilí se však bohužel soustředilo především na to, co již fungovalo - na koordinaci prací v rámci jediné zakázky. Velmi obtížně se hledaly scénáře pro sdílení zdrojů (v sídle auditorské firmy), což byla jedna z hlavních bolestí. Naopak - práce, které musí proběhnout mimo vlastní kontrolu u zákazníka, se staly ještě slabším místem než dříve. Zkrátka vůbec se nepodařilo vytvořit systém pro správu znalostí či koordinaci práce mezi zakázkami, respektive zefektivnění dělby práce uvnitř firmy (o což se ovšem projekty ve své podstatě vůbec nesnaží).

Po spuštění systému se však objevil skutečný problém. Zakázky reálně řídí vždy auditor (protože zodpovídá za výsledek), což je většinou poměrně dost konzervativní a silně vytížený člověk. Tito spolupracovníci nesdíleli náklonnost vedení firmy k experimentům. Celou agendu kolem řízení projektu chápali jako naprosto samoúčelnou byrokracii, která jim v ničem nepomáhá. Považovali ovšem také za ztrátu času s tím bojovat, jelikož věděli, že dříve či později stejně nadšení pro projekty vyšumí. Nebylo ani potřeba systém torpédovat, stačilo jej ignorovat. Krom několika milionů korun zmařených investic, pár stovek člověkodnů práce nejschopnějších spolupracovníků a potvrzení jejich nedůvěry v projektové řízení (či přesněji jakékoli metody zvyšování produktivity práce) se nadlouho zastavil rozvoj společnosti. Firma sice existuje i nadále, ale trvalo několik let, než se z toho vzpamatovala.

Mzdy na internetu

Jedna účetní a daňově poradenská společnost měla velmi dobré výsledky kontrol. Mimo jiné i v oblasti daní ze závislé činnosti a v souvisejících oblastech. Podle ředitele této firmy byla podstatou úspěchu aplikace, kterou používala. Rozhodli se tuto konkurenční výhodu znásobit a převést aplikaci na virtuální mzdovou účtárnu s prvky personalistiky. Spousta nejen malých firem totiž řeší mzdy velmi pochybnými způsoby. Navrhli (začátkem roku 2002) řešení, které mělo umožnit zpracování mezd přes internet. Měli mnoho argumentů, proč by to mělo být obchodně úspěšné. Provedli řadu kroků pro kvalitu právní podpory, přístupnost a bezpečnost dat. Vývojářská firma, která vyvíjela původní aplikaci, byla doplněna o kvalifikovanou kapacitu v oblasti webových aplikací a začala s přípravami a ověřováním technologických možností. Byl sestaven kvalitní procesní model a provedena řada dalších rozumných kroků.

A protože nejen chtěli, ale také potřebovali celou akci zvládnout skutečně bez problémů, využili projektové řízení. Mimo jiné si objednali audit projektu. Když byla prověřována hodnota dne projektu, zjistilo se, že projektový záměr není konzistentní. Vše bylo založeno na nepodložených předpokladech. Na základě doporučení auditu byl objednán nezávislý průzkum trhu. Mezitím již byl hotov plán prací a akceptační protokoly. Byly velmi dobře naplánovány a kapacitně kryly dvě první etapy. Zpřesňovaly se odhady pracnosti a vlastností celého systému. Vývojářský partner naléhal na zahájení projektu. Dokonce se náklady na vytvoření aplikace snížily využitím komerčních komponent. Byla však položena otázka: Pro tyto prostředky a kapacity máte pouze toto jediné uplatnění?

Samozřejmě tomu tak nebylo. Byly urychleně formulovány alternativní záměry a návrhy projektů. Internetové mzdy byly stále velmi atraktivní. Až příliš. Poté byla poněkud zpřesněna metodika pro odhad výnosů ve vzdálenější budoucnosti. Výsledky již nebyly tak bombastické. Marketingová agentura dodala výsledky výzkumu. Jednoznačným závěrem analýzy bylo to, že mzdy na internetu jsou přijatelné pro naprosto nepatrný zlomek organizací, či spíše jejich šéfů. Když byly zapracovány tyto výsledky do hodnocení záměrů, v dané době by se jednalo o prosté vyhazování peněz. Prostředky byly využity mnohem účelněji na rozvoj vztahů se zákazníky. Firma prosperuje a rozvíjí své kompetence, mimo jiné i v oblasti projektového řízení. Nikdo si již nedovede představit, že by se neměl oddělovat projektový záměr od realizace. Mimochodem v současnosti opět pracuje na ověření koupěschopné poptávky po internetové mzdové účtárně.

Systém správy podnikové dokumentace

Jedna firma se rozhodla dát do pořádku svoji podnikovou dokumentaci. Nejdříve se o tom dlouho mluvilo. Bylo to obtížné téma, jelikož ačkoliv se jedná o celkem úspěšnou firmu, prochází obvyklou krizí růstu. Význam a výhodnost jednoznačných pravidel si původně téměř nikdo nepřipouštěl. Či spíše se jim ze všech sil všichni bránili. Na konci loňského léta bylo rozhodnuto, že se dokumentace musí dát do pořádku. Firma využívá Sharepoint Portal Server, takže bylo jasné, v jakém prostředí bude správa dokumentace realizována. Bylo řečeno, že je potřeba, aby se někdo interní stal vedoucím projektu. Nejlépe budoucí správce podnikové dokumentace. To je sice poněkud sporná záležitost, ale nepodstatná.

Začal se s vyžitím externího konzultanta připravovat projekt. Bohužel jej ten konzultant připravoval fakticky sám. Když se po několika schůzkách věnovaných upřesnění návrhu zadání a potvrzení východisek neurčitost stále zvyšovala a zadavatel nebyl schopen ani určit vedoucího projektu, ani potvrdit zásadní koncepci zadání, byla příprava akce přerušena. Poté ve firmě proběhl zákaznický audit procesů a zjistil, že většina činností probíhá fakticky živelně. Protože se jednalo o nejvýznamnější mezinárodní maloobchodní řetězec, výsledek tohoto auditu vedl ke znovuzahájení přípravy akce.

Našlo se provizorní řešení pro funkční místo zodpovědné za technickou správu, fakticky bylo tímto krokem kryto i vedení projektu. Přesto se pořád rozcházely představy zadavatele s navrhovaným záměrem, postupem i předpokládanými výsledky (cílovou podobou systému, výstupy projektu). Bylo to dáno tím, že zadavatel neměl dostatek kapacity na vyjasnění svých vlastních zájmů a podstatných souvislostí. Takže se přistoupilo k samostatné přípravné etapě s cílem analyzovat podmínky a společně formulovat zadání a ujasnit si činnosti, které nesporně musí být provedeny, aby se dosáhlo očekávaných efektů. Ani ta neprobíhala příliš uspokojivě – například uprostřed práce se zadavatel rozhořčil nad tím, že si původně myslel, že výsledkem má být již hotová směrnice pro správu podnikové dokumentace. Přestože již před zahájením analýzy a několikrát i v dosavadním průběhu bylo jasně řečeno, že ta může jako formulace konkrétních povinností vzniknout až nad hotovým a ověřeným systémem. Akci stále ještě není možno zahájit, protože není jasné zadání. Navíc hledáme schopného správce podnikové dokumentace.

Ponaučení je, že ani dodržování dobrých zásad není zárukou úspěchu. Přesto se vyplatí držet se jich. Když nic jiného, tak nemusíte pochybovat, jestli jste něco nezanedbali. Druhé ponaučení je, že i když vynaložíte velké úsilí, a přesto se vám nepodaří se dohodnout se zadavatelem, co vlastně má být výsledkem, je nejlepší a jediné možné řešení na projekt rezignovat. Mimochodem – nezahájením této akce vznikl prostor pro realizaci výrazně perspektivnějších a efektivnějších aktivit, přestože nejdřív to vypadalo na malou katastrofu.

Projektová kancelář

Jedna velká telekomunikační firma se rozhodla inovovat systém správy projektového portfolia. Mateřská nadnárodní společnost historicky používala nástroj „X“ pro podporu řízení projektů. Lokálně tento software také několik techniků používalo. Bohužel bez jednotné metodiky, bez intenzivní podpory, přístupem „lidová tvořivost“. Přitom se provádělo stále více složitých a sofistikovaných technických akcí, samozřejmě včetně vývoje software, které byly řízeny projektově. Bylo nezbytně nutné je velmi komplexně koordinovat. Stav v této oblasti byl mírně řečeno dramatický. Ředitel pro controlling tedy založil projektovou kancelář. V ní však nebyl žádný metodik projektového řízení, pouze nestálý počet asistentek, které se snažily udržet „přehled“ nad tím, co se právě děje. Někdo šikovný jim udělal jednoduchou databázi (v MS Access). Do té se vyplňovalo, co který vedoucí projektu nahlásil. A tiskly se sestavy…

Je jasné, že tento systém nemohl být příliš užitečný. Řídící pracovníci však měli pocit, že mají přehled. Když reálný chaos přerostl všechny meze (aniž to tak bylo chápáno), bylo rozhodnuto, že se využije profesionální řešení pro správu produktového portfolia. Byli osloveni dva hlavní dodavatelé řešení tohoto typu. Produkt „Y“ zatím nebyl v této firmě systematicky používán, byla s ním však realizována projektová kancelář u hlavního konkurenta. Výhodou druhého produktu byla již existující pozice ve firmě. Víme, že cena i funkčnost takovýchto produktů je srovnatelná. O úspěchu nasazení rozhoduje kvalita lidí, kteří mají uživatelům pomoci naučit se správně pracovat s kvalitním nástrojem. Ale mohou se objevit i jiné překážky než nedostatek kvalifikované kapacity dodavatele systému. Zde se narazilo na způsobilost vrcholového vedení rozhodnout o tom, jakou kvalitu řešení pro své skutečné potřeby musí vybrat. Nepodařilo se zorganizovat něco jako workshop s vedoucími pracovníky za účelem přijetí závěrů expertní vstupní analýzy.

Při analýze proveditelnosti bylo totiž zjištěno, že ve firmě neexistuje vůbec žádná využitelná metodika projektového řízení. Manažerské dovednosti a znalosti z oblasti řízení projektů u osob pověřovaných vedením akcí jsou naprosto nulové. Představy vrcholového vedení o účelu, požadavcích a pozici projektové kanceláře naprosto nesmyslné. Ochota zajistit podmínky úpravami motivačního systému žádná. Ředitel pro controlling prohlásil: „Náš systém projektového řízení funguje naprosto perfektně! …chceme jenom, aby se to dělalo s profesionálním nástrojem…“. A nebyl ochoten se tím dále zabývat. Ve výběrovém řízení zvítězila firma, která nabízela stávající software (a byla ochotna přistoupit na nesmyslné zadání). Ani rok poté však nebyla schopna začít (což je naprosto logické). Výběrové řízení bylo zrušeno a vypsáno nové. Toto se stalo přede dvěma roky. Co myslíte, jak dnes funguje v této firmě projektová kancelář?

Změny sortimentu

Toto je velmi triviální příběh. Zdánlivě je nezajímavý, protože projekt, o kterém je řeč, byl zahájen, probíhal i skončil bez dramatických situací. Nebyly stanoveny nerealistické termíny či požadavky, nenarazilo se na nepřekonatelné překážky. Když se na konci hledaly faktory, které hladký průběh podmínily, jako nejdůležitější byl určen „skutečný zájem“. Všichni zúčastnění se snažili. Přesněji řečeno – bylo zcela jasno, co je potřeba udělat, byly zajištěny vyhovující podmínky a byly odstraněny všechny zdroje konfliktů. Šlo o zařazování položek do sortimentu.

Firma měla několik produktových skupin, ve většině o hodně více než deset produktů v mnoha variacích (různé balení apod.). Celkově mnoho tisíc aktivních položek sortimentu. Pro každou jednotlivou položku bylo nutno při uvádění na trh splnit řadu požadavků, mimo jiné zajistit bezpečnostní listy a podobné legislativní náležitosti. O etiketách a obalech nemluvě. Společnost se chystala rozšířit produktové portfolio o zastoupení významné značky ze svého oboru. Produktový manažer ale oznámil, že za současného stavu to není možné. Ostatní manažeři kroutili hlavami. Když začal vyjmenovávat havárie, které vznikaly nedostatečným plněním obchodních a legislativních požadavků při dodávkách stávajících produktů v posledních týdnech, dívali se už do země. Problémy samozřejmě nebyly způsobeny lajdáctvím produktového manažera, ale neplněním povinností ostatních pracovníků – vývojem počínaje, logistikou a obchodem konče.

Ve firmě právě probíhala procesně orientovaná reorganizace. Zařazování nových položek do sortimentu se stalo nejdůležitějším procesem. Byly definovány pracovní postupy, kontrolní seznamy a veškeré náležitosti jednotlivých kroků. Proces bez evidence není povinnost, pouze nesmělé přání. V základním podnikovém informačním systému část informací byla, ale nebylo možno jej přímo využít pro sledování tohoto procesu. Proto bylo rozhodnuto vytvořit nezávislou evidenci, která měla spolupracovat na jedné straně s daty existujícími v podnikovém informačním systému, na straně druhé s podnikovým groupwarem. Interní účastníci díky analýze procesu dobře chápali význam tohoto nástroje. Velmi usilovně spolupracovali, protože již bylo jasné, že si dramaticky zjednoduší život. Slabé místo byl vývoj aplikace. Byla navržena skutečně progresivní odměna pro externího vývojáře, který aplikaci vytvářel. Vývojář na jediné zakázce vydělal tolik, kolik na všech ostatních za zbytek roku.

Time management

Je asi jisté, že mimořádné aktivity jsou mnohem choulostivější na kvalitu informací a účinnost jejich zpracování. Potvrdilo se to na akci, která měla za úkol radikálně zefektivnit systém řízení nasazením formalizovaných metod. Jak ze zadání vyplývá, výchozí situace byla mírně řečeno katastrofální. Ty úplně nejdůležitější záležitosti z produktové a zákaznické strategie se řešily telefonicky při jízdě autem. Naprosté nesmysly se dlouze diskutovaly bez jakýchkoli závěrů na mnohahodinových poradách. Neexistovala žádná jednoznačná zodpovědnost. Nikdo se nesnažil iniciovat jakoukoli změnu, protože všechny podněty zapadly. Zadání bylo jednoduché – naučit manažery lépe pracovat. Součástí akce mělo být vytvoření řady mechanismů, zejména sytému pro správu podnětů, jasná pravidla a pomůcky pro přípravu porad atd.

Začalo se poměrně komplexním vzděláváním. Z hlediska zadavatele příliš časově náročným. Z hlediska realizátora naprosto nedostatečným. Obsahem byly elementární manažerské dovednosti, tzn. komunikace, vedení porad, osobní a skupinový time management, řízení pomocí úkolů, hodně o motivaci a činnostech personálního charakteru, něco málo z informačních technologií. V rámci tohoto školení měly být řešeny první identifikované problémy běžného provozu coby realistické a praktické případové studie, jako efektivní „learning by doing“. Namísto formálního přezkušování, zda si lidé ze školení něco odnesli.

Neodnesli si nic a žádné problémy nebyly řešeny. Jednoduše proto, že nikdo ve firmě (včetně zadavatele) nebral dané vzdělávání jako něco užitečného. Na komunikaci o identifikovaných problémech neměli čas. Když se následně provedla prověrka jejich pracovní náplně, efektivních komunikačních dovedností a stavu vlastního termínového kalendáře, zjistilo se, že velká část z účastníků ve skutečnosti žádnými manažery nejsou a že skuteční řídící pracovníci jsou naprosto totálně zahlceni svými operativními provozními problémy a úkoly. Bylo rozhodnuto, že budou relativně nezávisle vytvořena pravidla a mechanismy v oblasti komunikace a řízení času, které zajistí alespoň částečné zprůchodnění těchto klíčových pracovníků. Tzn. vytvořit a ověřit skutečně účelné postupy a pomůcky a tyto lidem ve firmě „vnutit“. Naučit používat a vysvětlit nejen, jak se co má dělat, ale i proč. Projekt trval poměrně velmi dlouho. Bylo potřeba důsledně bojovat s předsudky a nesprávnými návyky. Kontrolovat plnění povinností. Zefektivňovat nástroje. Po půl roce nikdo nechápal, jak mohli předtím vůbec fungovat.

Výběr a implementace informačního systému

Pan X měl nápad. Založil firmu a poskytoval užitečné služby. Získal velké množství zákazníků včetně významných zakázek ze sféry veřejných financí. Firma ovládla velmi významnou část trhu a inteligentním způsobem si zajistila kapacitu. Firma rostla a bohatla. Explozivně. Její infrastruktura nerostla s ní. Ještě při několika desítkách tisíc dokladů měsíčně bylo účetnictví vedeno externě. Zakázkový systém vytvořil člověk, který byl náhodou při tom, když bylo poprvé potřeba zadat pár zákazníků do počítače. Řadu let se udržovala aplikace vytvořená v nevyhovujícím prostředí, bez koncepce a dokumentace.

Až když se účetnictví i evidence zakázek začaly zpožďovat za realitou nad únosnou míru, bylo rozhodnuto o přechodu na standardní podnikový informační systém. Jenže ouha! Ve firmě nebyl nikdo, kdo by mohl specifikovat požadavky, najít a vybrat přijatelné řešení. Nikdo nevěděl, co a proč zajišťuje stávající aplikace. Dosavadní dodavatel z pochopitelných důvodů změnu sabotoval. Pomoc konzultantů byla odmítnuta. Rok trvalo, než se doopravdy začal hledat dodavatel informačního systému. Výběrové řízení bylo zmatené. Trvalo další rok. Ověření referencí žádné. Účetnictví mezitím dosáhlo dvouletého zpoždění. Vybrán byl zahraniční systém, který byl již v polovině devadesátých let zcela nepoužitelný. V nové verzi je ještě výrazně horší. Smlouva o implementaci nic negarantovala, akceptační kritéria neexistovala. Po více než dvaceti měsících implementace a deseti milionech korun systém stále nebyl funkční. Účetnictví se dostalo do tříletého skluzu. Začali odcházet i méně schopní lidé.

Nabídka na audit projektu byla zamítnuta s tím, že management byl vyměněn a nikdo už neví, jak to tehdy bylo. Začala příprava na soud s dodavatelem informačního systému a hledání náhradního řešení. A světe div se, náhradou za původního ICT manažera nastoupil dodavatel zakázkového řešení. Prosadil zakázkový vývoj individuálního řešení. Za pětinu ceny standardní aplikace. Firma má dceřiné společnosti po celé Evropě, v USA a v Číně. Chystá další expanzi. Nabídka podpory při vytvoření procesního modelu byla odmítnuta. Žádný procesní model neexistuje. Pro aplikaci neexistuje zadání. Neexistuje smlouva. Vývoj provádí jeden jediný člověk dle svých vlastních představ o tom, co to asi má dělat. Nabídka na supervizi projektu byla odmítnuta. Přesto je firma stále poměrně úspěšná. Pokud se ptáte, jak je to možné, tak pravděpodobně proto, že ostatní to dělají ještě hůř. Věřte nevěřte, toto je naprosto reálná situace.

Ceník inzerce portálu SystemOnLine