facebook LinkedIN LinkedIN - follow
IT SYSTEMS 12/2011 , HRM/HCM - Řízení lidských zdrojů

Kdyby ty excely nebyly...

aneb Chronické choroby HR informačních systémů



Vrtá vám někdy hlavou, proč podnikové HR informační systémy jsou, jaké jsou? Proč dochází tak často k paradoxu, že HR procesy propojují celou organizaci, zatímco HR informace jsou rozptýleny mezi excely a e-maily na počítačích jednotlivců nebo v nepřehledných sdílených složkách? Příčiny nebývají ani tak technické, jako spíše lidské.


No guessing aneb Žádné domněnky!

„Navrhnu našemu IT manažerovi, aby zvážil zařazení vašeho systému do předvýběru,“ opáčil HR ředitel, když přišla během našeho rozhovoru řeč na to, co děláme. Svěřil se, že jeho cílem je „sjednotit HR údaje z několika zemí, kde firma působí a soustředit je do vhodného systému“. Excelové tabulky, ve kterých dosud vedou zpracování, už jim nějakou dobu přerůstaly přes hlavu. Děláme srovnatelné projekty, proto jsme si vysvětlili celkem snadno vzájemné požadavky a možnosti. Jednání směřovalo k tomu, že případná spolupráce by mohla být oboustranně výhodná. Po pár dnech mne překvapila záporná odpověď. „IT manažer udělal předvýběr HR informačních systémů a ten váš do něj nezařadil. Budu dělat rozhodnutí na základě jeho předvýběru“.
Důvody, proč byl IT manažer se stanoviskem k HR informačnímu systému hned hotov, nechci bagatelizovat. Takové věci se stávají. Legitimita důvodů k odmítnutí je významná, zvláště jedná-li se o technicky nedostatečně vyspělé řešení, a což teprve, je-li nabízené řešení v nesouladu s politikou bezpečnosti. Vždyť právě HR informační systémy jsou plněny citlivými daty, bývají předmětem řady auditů a musí fungovat v prostředí přísných a hlídaných zákonných i podnikových norem. Otázkou však je, do jaké míry lze tyto „nedostatečnosti“ rozpoznat na první pohled, aniž IT manažer úřaduje také jako jasnovidec. Co však rozpoznat na první pohled lze, je míra shody s technologickým prostředím, které si IT manažer vybudoval a na kterém si pochopitelně zakládá. Rozhodnutí, založené na těchto důvodech, se dá udělat hned po přečtení několika řádků technické specifikace. Má jistě také svou legitimitu, otázkou však zůstává hlubší smysl v době nastupujících mobilních řešení, webových služeb, hostovaných řešení a jiných prvků heterogenity. IT manažer si dobře ošetřil své technologické požadavky, ale pro další oblasti požadavků si vystačil s domněnkami.

Chvála výtvoru zvaného „business case“

Nemám ani v nejmenším úmyslu napadat rozhodovací postupy IT manažerů, rozumím jejich klíčovému požadavku snadné administrovatelnosti IT prostředí, za které nesou odpovědnost. Využívám jen této reálné modelové situace k identifikaci první chronické choroby HR informačních systémů. Tou chronickou chorobou je vytváření si domněnek o tom, co by měl HR informační systém řešit. Mahan Khalsa, světoznámý expert v oblasti metodiky konzultativního prodeje a autor knihy Let’s get real, uvádí jako jedno z prvních pravidel při formulaci požadavků na řešení „no guessing“ neboli žádné domněnky. Dělat si domněnky o věcech, o kterých toho víme pramálo, patří k základním lidským vlastnostem. IT manažer, který v první řadě zohlední své požadavky, už vymezuje hřiště. Když si pak vytvoří domněnky, „co by tak v HR mohli potřebovat“, a podle toho dává do hry různé návrhy řešení, už mu ani nepřijde, že hřiště může být někde úplně jinde. Že by mu takto rozestavěné figurky mohl přestrkat někdo z HR útvaru, není moc pravděpodobné. I tam se stává, že je definování skutečné potřeby založeno zhusta na domněnkách. Následky této chronické choroby jsou vždy podobné. HR informační systém vybraný na základě domněnek je buď zbytečně komplikovaný a nákladný, takže nikdy není pořádně implementován. Nebo je naopak vybráno řešení sice naoko efektní, ale v jádru triviální, takže skutečné „bolesti“ neodstraní. Tak či tak, spousta informací skončí zase v excelu.
Jaký je lék na tuto chorobu? Pro léčení je rozhodující, když IT manažer vytváří s HR manažerem silné partnerství, ve kterém se dokážou vzájemně respektovat. Pokud je na začátku procesu výběru HR informačního systému sepsán kvalitní „business case“, ve kterém dostali možnost uplatnit své návrhy všichni, kdo budou nově připravované řešení využívat, je to ta nejlepší možná záruka úspěchu. Seznam všech technologických a funkčních požadavků, srozumitelně zapsaných a seřazených podle priorit, zároveň uvítá i každý dodavatel. Ten si totiž rád ušetří i pozdější debaty o tzv. implicitních požadavcích, které jsou jakousi zhmotnělou ozvěnou domněnek. Určitě nejsem sám, kdo těžko hledává vhodná slova pro repliku na zákazníkem vyřčenou námitku: „Ano, tento požadavek YXZ jsme nijak nespecifikovali. Domnívali jsme se, že to dokáže samozřejmě řešit každý jen trochu dobrý informační systém.“ Takovou, která by neshodila druhou stranu.

Move off the solution aneb Pryč od řešení

„Při náboru nových pracovníků jsme měli často zmatek a nejasnosti okolo základních údajů,“ dozvěděl jsem se nedávno během pracovní schůzky s Miroslavou, HR manažerkou obchodní společnosti čítající více než tisícovku zaměstnanců, „zavedla jsem proto s okamžitou platností jednoduché opatření.“ Tomu jsem rozuměl, o takových zmatcích slýchám často. „Zapsat všechny potřebné údaje na jedno místo, nikoliv po e-mailech a excelech,“ pokračovala zcela logicky. Pak mne překvapila svým způsobem řešení: „Zavedla jsem papír, kde se musí vypsat základní údaje o uchazeči, místo, na které má nastoupit, nástupní plat a datum nástupu. Tento papír musí být podepsán třemi lidmi v týdnu před nástupem, jinak nástup nesmí vůbec proběhnout. Papír se po nástupu založí do složky pracovníka. Funguje to bezvadně.“
Přijde vám, že se takovým řešením vracejí zpátky? Až dosud měli informace „v počítači“, a teď s velkou slávou vstupuje do hry papír? Nikoliv, to není krok zpátky, ale kupředu! Zkusím objasnit proč. Abyste měli představu, jedná se o společnost, která svou obchodní sítí patří k významným a známým hráčům trhu, provozuje profesionální elektronický obchod a celkově je technologicky zdatná. I přesto panuje v personální práci běžný IT pravěk – nějaký ten software pro mzdy a personalistiku, který je doplněn pestrým leporelem excelových tabulek a bujné e-mailové korespondence. Toť v zásadě vše. Nic překvapivého. Proč tedy považuji opatření, které zavedla Miroslava, za průlomové?
Podstata je v tom, že správně rozpoznala past dosavadního přístupu. Bez sentimentu, ale také bez jakýchkoliv investic s tím skoncovala. Odborným jazykem bych řekl, že analyzovala současný stav, navrhla nový proces a úspěšně implementovala řešení. Že vám to přijde směšné a jednoduché? Proč jste to neudělali taky tak? Protože nechcete přijít o tu excelovo-emailovou džungli v počítači? Pokud chcete skutečnou změnu, je načase uvědomit si důležitou věc. Dělat věci „ponovu“, jako zmíněný proces náboru, znamená radikálně skoncovat s děláním věcí „postaru“. Prostě se zbavit iluze, že lepší organizací e-mailů a excelových tabulek lze dosáhnout i efektivnějšího řešení náboru a čehokoliv jiného. Samotná práce s papírem asi není „ponovu“, ale zde přinesla větší soustředění na informace.

Chvála HR technologií

Teď je vhodná chvíle identifikovat druhou chronickou chorobu HR informačních systémů. Tou je nacházení okamžitých řešení na základě tzv. lokálního optima. Na opatření uplatněném Miroslavou je zřejmé, čeho chtěla docílit – všechny potřebné informace budou pro ni nadále dohledatelné na jednom místě. Bude existovat jedna pravda o každém uchazeči, byť by byla „jen“ na papíře. E-maily budou sloužit výhradně pro přenos informace, excelové tabulky zase jen pro souhrny, výstupy a analýzy. Ale co to? Má to háček, či spíše více háčků. Jednak je to samá ruční práce. Jakmile to neuděláme, hra přestává mít cenu. Při přerušení hry s papírem, nositelem „jedné pravdy“, nějakým způsobem „zatím si to poznačím na samolepku, do excelu, ...“, nás zachvátí recidiva návratu ke starým pořádkům. Dále si záhy uvědomíme, že příběh uchazeče začíná i končí jinde. Kde začíná? Snad u volných pozic? Snad ještě dále u plánu práce, systemizace, organizačních struktur, či „business“ požadavků vzešlých od liniových manažerů? A kde tento příběh končí? U založení pracovního poměru a přenesení informací do složky pracovníka, jak to zajistila Miroslava? Nebo někde dále přiřazením pracovních pomůcek, přidělením přístupových práv do informačních systémů, či nastavením adaptačního programu a přidělením mentora? A to jsme ještě nezmínili vzdělávání, řízení výkonnosti, hodnocení, odměňování, plány kariéry a nástupnictví, benefity, pracovní cesty, docházku, … K tomu ještě pracovněprávní dokumenty, organizační schémata, výstupní sestavy a přehledy, personální ukazatele, připomínání termínů, schvalování požadavků atd. To vše dnes informační technologie s přehledem dokážou řešit. Jejich hlavním smyslem je úspora práce, sdílení informací, spolupráce, dosažitelné výstupy bez časové prodlevy. Když si však každý z uživatelů najde řešení, které naplní jeho lokální optimum, jaká pak zůstává šance vybudovat skutečný HR informační systém?
Existuje tedy nějaký lék na tuto chronickou chorobu? Respektovat pravidlo „pryč od řešení“! To znamená vést o budoucím řešení strukturovanou debatu zaměřenou na to, jaké problémy by budoucí řešení mělo odstranit nebo jaká zásadní zlepšení by mělo přinést. Rozhodují-li hlasy specialistů, ať z HR nebo z IT oblasti, není jednoduché z nich filtrovat dobře míněné návrhy řešení, které jsou nahlížené z perspektivy lokálního optima. Specialista má vždy po ruce své kladivo a láká jej zatloukání hřebíků, je milovníkem toho, co už umí a chce to uplatnit, je zastáncem řešení, které používal dříve, a chce s tím logicky pokračovat. Specialistovo lokální optimum nás může předčasně směřovat k řešení od určitého výrobce, k excelovým tabulkám a samovýrobě, či až k extrémním řešením typu tužka–papír z předchozího příběhu. V organizacích, kde se podařilo implementovat optimálně fungující řešení HR informačního systému, toho dosáhli tak, že přizvali hned na začátku výběru ke spolupráci ty skupiny uživatelů, kteří v současnosti o úspěchu implementace HR informačního systému v podstatné míře rozhodují – liniové manažery. Manažeři jednak přispějí hodnotnými vstupy ze své praxe a zároveň jsou tímto zbaveni možnosti dodatečného odporu typu „který chytrák to takhle vymyslel“! Jeden kolega má pro to výstižné označení – jsou kompromitováni spoluúčastí.

František Mika
Autor článku je ředitelem společnosti MMI s.r.o.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.

Inzerce

Konec papírování, digitalizujte a usnadněte si práci!

IT Systems 3/2024V aktuálním vydání IT Systems jsme se zaměřili na vývoj digitalizace ve světě peněz, tedy v oblasti finančnictví a pojišťovnictví. Dozvíte se například, proč je aktuální směrnice PSD2 v inovaci online bankovnictví krokem vedle a jak by její nedostatky měla napravit připravovaná PSD3. Hodně prostoru věnujeme také digitalizaci státní správy a veřejného sektoru, která nabírá obrátky.