S největší pravděpodobností dnes na trhu neexistuje firma, která by nevyužívala některý ze systémů pro personalistiku, mzdy, evidence docházky a podobně. Je to spíše naopak, ve velkých firmách bývá takových systémů i několik desítek. Jejich vzájemné propojení je ale minimální. Co to znamená? Personalisté mají obrovské množství informací, ovšem rozbitých do malých ostrůvků a nejsou často schopni dokonale proniknout do různých vazeb a správně tyto informace vyhodnotit.

Připravit report a strategii

Ilustrací toho, jak se svět firem mění, může být proměna přístupů k plánování a reportingu. I oddělení, které byly dříve zvyklé představovat spíše své vize a nápady, než konkrétní čísla a návaznost na byznys plán, se již musela přizpůsobit striktním pravidlům. Asi nejvýrazněji to pocítili manažeři IT oddělení, kteří v řadě firem nebyli nuceni vždy přesně kalkulovat dopad investic do IT na byznys a často argumentovali vyšší spolehlivostí či šancí získat technologický náskok. Zavedení ukazatelů jako celkové náklady na vlastnictví (TCO), návratnosti investic (ROI) a dalších postavila IT do řady s dalšími odděleními, které byly zvyklé své investice přesně kalkulovat.

Přesto jedno oddělení stojí tak trochu stranou tohoto trendu. Přitom je to oddělení, které je ve většině případů zodpovědné za největší část nákladů. Hádáte správně, je to HR. Řada HR manažerů má obvykle problém, pokud jsou nuceni převést své aktivity na peníze. Ne, že by nechtěli, ale kvůli roztříštěným systémům často nemají dostatek informací. A tak plánují různé vzdělávací programy, aniž by byli schopni efektivně vyhodnotit dopad takového vzdělávání do byznysu společnosti. V řadě případů to jen odhadují. Úspěšné firmy po celém světě už ale chápou, že se tato situace musí změnit, pokud si chtějí svou pozici na trhu udržet. Nevyhnou se tomu ani firmy v Česku.

Kolik stojí zaměstnanec? I když si samozřejmě nepřipadá jako zdroj, jeho hodnotu pro firmu lze poměrně přesně vyčíslit. Má to ale jednu podmínku, že bude schopen HR manažer propojit všechny informace, které o něm má k dispozici a vymodelovat si různé scénáře. Zkusme si představit situaci, že některý z pracovníků podá výpověď, nebo si zažádá o zvýšení platu. Co udělá manažer nejčastěji? Umí obvykle spočítat náklady na přijetí nového pracovníka, může se podívat možná na různá měsíční hodnocení a třeba také na školení, která už tento zaměstnanec absolvoval. Ale co zjistí? V měsíčních či ročních hodnoceních obvykle řadu nic neříkajících frází obsahujících to, nač si během pohovoru manažer či zaměstnanec byli schopni vzpomenout. Obvykle tak hodnocení reflektuje události několik týdnů před pohovorem. Co to personalistovi řekne? Pravděpodobně nic moc. Stejně tak uvidí absolvovaná školení, může možná (ručně) sečíst jejich hodnotu. Ale jak byl v těchto kurzech zaměstnanec aktivní a jak úspěšně je zvládl, co to přineslo pro jeho práci? Vyčíslit něco takového je prakticky nemožné.

A teď si zkusme představit, že tohle všechno může mít personalista na jedné jediné kartě a dostupné po dvou, či třech klicích myší. A nikoli v podobě odhadů, ale může se snadno podívat na to, jaké dovednosti má zaměstnanec v klíčových oblastech, jak na nich během své práce ve firmě investoval, kam se chce posunout, a také jaká je jeho další perspektiva ve firmě. Zároveň se může podívat na to, kdo z dalších stávajících zaměstnanců může dotyčného nahradit. To mu může dát zcela novou perspektivu.

Uvnitř firmy se totiž často skrývají velmi talentovaní lidé čekající na svou příležitost. Například společnost Tata zjistila, že s využitím podobných nástrojů je schopna obsadit až 16 procent volných pozic lidmi z vlastních řad. Každý personalista si snadno spočítá, jak obrovské úspory to může přinést, hotelová síť Mandarin Oriental dokázala implementací řešení pro práci s talenty ušetřit jen na poplatcích za nábor nových zaměstnanců 5 milionů amerických dolarů ročně. Efektivita je dnes heslem dne ve všech firmách a tlak na maximální a smysluplné využití všech dostupných zdrojů se stále zvyšuje. Je to vlastně jednoduché, pokud technologie efektivně dodají personalistům a HR manažerům potřebné informace, aby se mohli rozhodovat, zbude jim více času na to důležité – samotnou práci s lidmi.

Zapojte zaměstnance

Mrhat talentem svých zaměstnanců se nemusí vyplatit. Zejména příslušníci generací Y a Z dnes kladou mnohem větší důraz na možnost osobního rozvoje. Pokud si má tedy firma schopné zaměstnance udržet, musí s nimi pracovat. Problém je, že roztříštěné systémy mu často neumožní komplexní koncepční práci s viditelnými výsledky, a tak se pracovníci HR oddělení omezují jen na formální plnění některých bodů – ať jsou to již pravidelná hodnocení nebo školení. To ale může znamenat, že takový zaměstnanec buď časem odejde, nebo nebude plně využívat svůj potenciál. Obojí je pro firmu špatně.

Skutečná práce s talenty musí vtáhnout do celého systému samotné zaměstnance, a to již od první chvíle, kdy nastoupí do firmy. První okamžik v novém zaměstnání je totiž často rozhodující a během prvních tří měsíců se lidé rozhodují, jestli zůstat či odejít. Chybou bývá, že personalisté a manažeři často nejsou schopni zajistit odpovídající rozvoj všem zaměstnancům, a tak dochází k – více či méně náhodnému – vybírání těch, do kterých bude společnost investovat. Rozvojové programy se navíc obvykle omezují jen na úzký prostor kolem aktuální pozice toho kterého zaměstnance.

Jenže lidé dnes k práci přistupují jinak, často chtějí vyzkoušet více oborů, rozvíjet se v různých oblastech. Právě v tom může kvalitní informační systém pomoci, zejména pokud se do něj zapojí přímo zaměstnanci. Každý si pak může nastavit svoje cíle, sestavit si vlastní rozvojový plán a vybrat si třeba i školení, která mu pomohou posunout se jinam. Co když se například mezi obchodníky skrývá budoucí finanční ředitel? Není to nemožné, ovšem bez podpory kvalitního a komplexního systému pro práci s lidmi něco takového něco takového nemusíme vůbec zjistit.

V ideálním případě si může zaměstnanec stanovit svůj cíl a zároveň si velmi snadno zobrazit, jaké předpoklady musí splnit, případně jaká školení absolvovat. Pokud se do systému zapojí nejen personalisté, ale také manažeři, může se personální práce stát spíše průběžnou a z retrospektivního hodnocení se posunout více ke koučingu. Kdykoli se něco podaří nebo naopak nastane nějaký problém, lze to do systému zaznamenat. Takže až příště nastane pravidelné měsíční či roční hodnocení, ani zaměstnanec, ani manažer již nebudou muset lovit v paměti. Zároveň se každý zaměstnanec může podívat, jak si stojí v jednotlivých oblastech, kde musí přidat, pokud chce časem získat vysněnou pozici. Už samotný fakt, že člověk vidí, jaké má možnosti, ale i nedostatky může fungovat jako velmi silný motivační faktor. Zaměstnanec má skutečně pocit, že je součástí hry a to je velmi důležité.

Sladění strategií

Snad ve všech oblastech má firma stanoveny strategie, bohužel při plánování personální politiky tato strategie často chybí. Až 95 procent zaměstnanců neví, jaká je strategie a cíle firmy. Říká se, že generálové se připravují vždy na minulou válku. V oblasti práce s lidmi to platí úplně stejné, programy nastavené personalisty často připravují zaměstnance na dřívější požadavky, ale ne vždy je připravují na budoucí výzvy. Právě tady nastává často největší problém.

To ale není možné bez přesného sladění plánů rozvoje talentů se strategickými plány společnosti. V podstatě se tak dostáváme na začátek, HR oddělení musí být totiž schopno skutečně vyčíslit dopady svých kroků na byznys celé firmy, a to bez kvalitního informačního systému dokázat nemůže.

Ondřej Mlček Autor článku je konzultantem společnosti SAP pro oblast Human Capital Management.