Nemá smysl zabývat se tím, co všechno by měl člověk dělat, aby navzdory podmínkám dokázal projekt zvládnout. Budeme předpokládat, že jsou splněny předpoklady uvedené v předchozích dílech. Máme tedy dobře fungující systém řízení, který efektivně podporuje zvládání více souběžných aktivit projektového typu. Máme jasně oddělený projektový záměr a projekt. Máme jednoznačné zadání. Je jasné, jak bude hodnocen výsledek akce. Je schválen plán prací. Byla zahájena realizace. Co nyní dělá vedoucí projektu? Čím se liší jeho práce od běžných procesních aktivit? Jaké jsou hlavní požadavky?

Od projektového manažera se neočekávají „zázraky na počkání a nemožné do tří dnů“, ale důsledná řídící práce. Částečně jde o stejné úkony, které dělá každý řídící pracovník. Musí sledovat průběh prací a změny podmínek. Dle možností má předvídat komplikace a předcházet jim. Když dojde k problémům, musí hledat řešení a odstraňovat následky. V běžném provozu se řídící pracovník snaží obnovit žádoucí podobu procesu. U projektu nejde o návrat do předchozího stavu. Projektový manažer musí domyslet všechny důsledky změn a zjistit, zda existují opatření, která mu v nové situaci umožní dosáhnout stanovených cílů.

Řízení projektu zdaleka není jen pořádání pracovních schůzek či řešení konfliktů mezi členy projektového týmu. I když to tak občas vypadá. Hlavním úkolem projektového manažera je aktualizace plánu prací, upřesňování dalšího postupu, podpora komunikace, sledování výkonnosti a zajištění způsobilosti členů týmu, pomoc s plněním úkolů a hledání nejlepšího možného dalšího postupu. Monitoruje faktory úspěchu a připravuje alternativní scénáře. Snaží se o trvalé zvyšování pravděpodobnosti dosažení cílů, zrychlení prací, zvýšení efektivnosti (viz příští díl Motivace). Spolupracuje se zadavatelem na průběžné verifikaci nových informací, které by mohly ovlivnit projekt ve vztahu k projektovému záměru.

Hlavním úkolem projektového manažera je udržet si to, čemu Goldratt říká „nadhled“. Bylo by zajímavé zjistit, co si pod tímto pojmem představují různí lidé. Nejjednodušší výklad ovšem asi bude „pocit, že pořád ještě vím, co se děje“. Je nutno zdůraznit slovo „pocit“. Většině lidí bude stačit pocit. Ovšem v případě, že tento pocit není opřený o něco konkrétního, pravděpodobně to nebude stačit ke zvládnutí případných komplikací či havárií. Jakou konkrétní podobu by tedy měl mít „nadhled“? Podstatou nadhledu je schopnost vidět závislosti a souvislosti mezi jednotlivými prvky či částmi toho, o čem chceme či musíme rozhodovat. Nadhled znamená pohled z výšky, kdy při změně situace vidíme i možnosti, které bez odpovídajícího pozorovacího úhlu nejsou zřejmé. Povinností vedoucího projektu je rozhodovat – tedy určit či upřesnit nejbližší krok, který musí být učiněn, a předem promyslet všechny další kroky, které pravděpodobně budou navazovat. Jako když hrajete šachy. Každým tahem se mění situace. Po soupeřově i vlastním tahu platí pouze ty z předtím uvažovaných variant, které počítaly s provedeným tahem. Vzhledem k tomu, že nikdy nejsme schopni vyhodnotit všechny kombinace, musíme se pokusit před každým vlastním tahem zjistit, jestli ze vzniknuvší situace nevyplývá nutnost přizpůsobit se. Dělat něco jiného, než jsme předpokládali původně. Šachista si musí kombinace pouze představovat. Vedoucí projektu má tu výhodu, že nejen může, ale dokonce musí myslitelné scénáře popsat. O změnách a jejich důsledcích musí také informovat všechny, kteří mu mohou pomoci při analýze a návrhu možných reakcí, popřípadě jim tyto informace mohou být jinak užitečné. Může a musí každou skutečnost, která nastane a má vztah k průběhu prací, zanést do výkazu prací včetně jejích důsledků. Výkaz prací je ta část plánu prací, která obsahuje již provedené činnosti. Pokud to dostatečně důsledně dělá, udržuje současně plán prací platným. Dobrý nástroj pro podporu řízení projektů příslušné změny provede či navrhne sám, popřípadě alespoň upozorní na nutnost adaptace. Vedoucí projektu má dostatečný nadhled tehdy, pokud má aktuální a za daných podmínek optimální plán prací.

Povinností vedoucího projektu je zajistit, aby plán prací byl trvale a velmi intenzivně a důsledně aktualizován. Nejde jen o zanesení sledovaných výsledků (čas, spotřeba ostatních zdrojů, výstupy), ale především o faktické změny. V průběhu prací se může zjistit, že do plánu je nutno doplnit činnosti, se kterými se nepočítalo, popřípadě je možné některé činnosti vynechat. Nebo že budou mít jinou náročnost či spolehlivost. Zcela jistě budou mít všechny úkoly jinou než plánovanou dobu trvání. Je potřeba velmi důkladně vyhodnotit všechny nově získané informace, které mohou mít dopad na další průběh prací. Stejně tak musí být aktualizována dostupnost zdrojů a vazby na ostatní podnikové činnosti a události. Plán prací musí být modifikován bezprostředně po získání informace, která projekt ovlivňuje. Vedoucí projektu stejně jako šachista neustále hledá relevantní informace a prověřuje, zda není možné dosáhnout stanovených výsledků jiným než původně uvažovaným postupem.

Je přirozené, že většina autoritativních zdrojů se zabývá převážně počátečními fázemi životního cyklu projektu. Jsou skutečně nejdůležitější. V průběhu dobře připraveného projektu se projektový manažer nezabývá tím, aby zjišťoval, co vlastně má dělat a jak by toho mohl dosáhnout. Bohužel se často pracuje na něčem, co dobře připraveno není. Přesto existují organizace, ve kterých se projekty řídí korektně. Je to „jenom“ řízení lidí. Nejedná se o nic jiného než koordinaci pracovních úkonů vykonávaných pověřenými spolupracovníky. Dále popisované náležitosti (míra podrobnosti) se týkají řízení aktuální etapy, popřípadě (dle pravidel) nejbližší následující.

Podstatou koordinace práce lidí je definování pracovního úkolu, výběr nejvhodnějšího realizátora, předání zadání, ověření jeho pochopení, sledování plnění a převzetí výsledků včetně hodnocení (viz MBO). Autority se shodují v tom, že pro každý úkol musí existovat formální zadání, které obsahuje informace o tom, co je potřeba udělat – především jednoznačné kritérium plnění. Dále seznam technologických a materiálových požadavků. Také časové údaje o zahájení, ukončení a případných kooperativních či kontrolních bodech. V neposlední řadě podpisy zadavatele (vedoucího projektu) i realizátora (člena týmu, který má práci provést), které potvrzují srozumitelnost a proveditelnost. Přestože by se odborný pracovník podle zlatého pravidla měl podílet již na plánování prací, zadání být musí. Pokud používáme nástroj pro podporu projektového řízení, máme již všechno k dispozici. Je potřeba dosáhnout toho, aby vedoucí projektu formuloval a předal zadání realizátorovi co nejdříve, a to i s rizikem, že bude jeho obsah průběžně upravovat (pravidla by to měla umožňovat). Součástí obecných zásad, dohody s týmem a jednotlivci (v případě klíčových spolupracovníků) jsou lhůty a postupy pro úpravy zadání prací, zejména termínů (viz díl Komunikace). V plánu prací etapy jsou elementárními úkoly činnosti, za jejichž provedení plně zodpovídá konkrétní člen projektového týmu. Úkol je přidělen konkrétnímu spolupracovníkovi a jeho trvání je v řádu nejvýše několika málo pracovních dnů. Mají jasně stanoveny podmínky, výsledek a termíny. Realizátor musí být schopen zorganizovat svůj čas tak, aby nemusel práci přerušovat, a navíc by měl zajistit dle možností určitou flexibilitu – aby mohl zahájit práci dříve či později. Zodpovědnost realizátora ovšem neznamená, že vedoucí projektu nemá povinnost průběh práce kontrolovat.

Jednou z klíčových oblastí je samozřejmě inicializace a podpora týmu. Práce na projektech má týmový charakter, byť bychom je řídili sebevíc formálně. Tato část práce projektového manažera je pravděpodobně nejdůležitější. Zde platí, že výsledky závisí na osobních kvalitách a manažerské způsobilosti vedoucího projektu. Lze pouze doporučit, aby pro tuto oblast byly využity tréninky manažerských dovedností, aby byly v metodice popsány techniky, které je vhodné používat pro různé typy projektů a různé situace. Pro jednoznačně stanovené kroky či náležitosti je rozumné stanovit povinnost evidence s hodnocením. Pokusit se najít efektivní zpětnou vazbu o kvalitě manažerské práce vedoucího projektu ze strany členů týmu. Na dodržování metodik se musí zaměřit kontrola, a to včetně takových, které definují pravidla pro „měkké“ aspekty řídící práce.

Velkou část práce při přidělování úkolů vykoná vedoucí projektu již před zahájením – vybírá si členy týmu dle kvalifikace, která je potřeba pro realizaci úkolů připravované akce. Na jejich účasti se s nimi musí dohodnout. Pokud se jedná o nedostatkovou kapacitu, musí stavět projekt kolem nich. Při řízení projektu fakticky není důležité, o jak (dlouhodobě) vytížený zdroj se jedná, protože v reálném čase – v době plnění úkolu – má převážná většina lidí kalendář plný. Při výběru členů týmu musíme respektovat jejich stávající povinnosti a úkoly. Je nutno se vyhnout obvyklé chybě, kdy počítáme s někým, kdo nemá volnou kapacitu, a spoléháme na dohodu s ním nebo jeho nadřízeným o tom, že „si udělá čas“. Korektní postup je opačný! Nejdříve uvolnit kapacitu, potom zařadit do projektu.

Je také potřeba sledovat a účinně ovlivňovat podmínky, které členové týmu mají. Poskytovat jim průběžnou zpětnou vazbu o hodnocení jejich výkonnosti. Korigovat jejich působení na ostatní členy týmu. Takovýchto povinností je celá řada. Je dobré pokusit se formulovat zásady a lhůty pro provádění pravidelných úkonů (zejména v oblasti sjednocování představ a zájmů, hodnocení výkonnosti, řešení konfliktů atd.).

Tradiční systémy řízení jsou založeny na vyhodnocování skutečnosti vůči předchozímu očekávání. Zabýváme se minulostí a někdy analýzou odchylek. Hledáme příčiny rozdílů mezi očekáváním a skutečností a snažíme se pochopit jejich podstatu či souvislost. Toto poznání se poté pokusíme uplatnit v pravidlech a mechanismech ovlivňujících proces. Dokud jsme neusilovali o skutečně procesní přístup, nedělali jsme většinou ani toto – stačilo najít způsob odstranění následků neočekávané situace. U aktivit, které se trvale opakují a jejichž průběh je regulován jednoznačnými pravidly, je výše naznačený přístup dostatečný. Změnou pravidel nebo parametrů procesu na základě informací vyplývajících z analýzy ovlivňujeme i budoucí podobu procesu.

Ve skutečnosti se často dělají rozbory pro rozbory, respektive pro vykázání výsledků, na které jsou vázány motivační faktory. Občas se hledají argumenty pro „objektivizaci“ či jiné znásilnění hodnocení kvality práce lidí. Je důležité, abychom si uvědomili, že rozbory neděláme kvůli minulosti, ale pro ovlivnění budoucnosti. U projektů je to extrémně důležité. Přesto je řada projektových manažerů přesvědčena, že řízení projektu spočívá ve vykazování provedené práce, popřípadě hlášení odchylek.

Pro řízení projektu je nutno co nejpřesněji určit, jaké důsledky budou mít odchylky skutečnosti od očekávání. Po analýze odchylek a jejich důsledků se navrhnou opatření, která mají minimalizovat negativní a maximalizovat pozitivní účinky v horizontu celého projektu. Posouzení reálnosti těchto návrhů je aktivní rolí projektového manažera. Vybírá z definovaných scénářů dle účelové funkce. Účelová funkce je jasná – minimalizace rizika nesplnění zadání či maximalizace pravděpodobnosti splnění úkolu. K hodnocení scénářů může v pravidlech existovat doporučená metodika, ale faktické rozhodnutí dělá vedoucí projektu většinou na základě intuice. Přesto musí být alternativní scénáře zdokumentovány.

Některé odchylky musí zvládnout vedoucí projektu v rámci svého pověření. Takové, pro které existuje alespoň jeden alternativní scénář, který neprolomí signální hranici limitu (ať již ve spotřebě času nebo ostatních zdrojů). Signální hranici nastavuje pro projekt zadavatel společně s vedoucím projektu. Signální hranice pro milníky či aktuální etapu nastavuje pro vlastní potřebu projektový manažer. Zadavatel si ale kontroluje, jestli existují. Nesplnění etapy/milníku je problém, ale je to problém vedoucího. Zadavatel musí být informován – ihned, jakmile se v aktuálním plánu prací toto překročení objeví. Kritérium, podle kterého se zjistí, že projekt má problémy, je zřejmé – jde o poměr mezi velikostí projektové rezervy a rozsahem úkolů zbývajících do ukončení projektu (tzn. včetně jejich spolehlivosti).

Obvykle je monitoring chápán jako sběr a analýza dat včetně vytváření hlášení (reporting). Tento obvyklý přístup je důsledkem toho, že se zadavatel díky nesprávné konstrukci zadání a nevhodnému nastavení motivačního systému nemůže spolehnout na samostatnost a zodpovědnost vedoucího projektu a má dojem, že když jej přinutí vyplňovat co nejvíce tabulek a vykazovat co nejsložitější ukazatele, bude mít vedoucí projektu pocit, že je svými nadřízenými kontrolován, jak při řízení projektu plní své povinnosti.

Na některé projektové manažery to může platit. Soudnému člověku je jasné, že ony hromady dat nikdo nestuduje. Většinou nikdo, ani sám projektový manažer, nechápe, k čemu by mohly být počítané ukazatele dobré. Každý zadavatel potřebuje vědět pouze jedinou informaci – zda práce na projektu postupují podle očekávání – jaký je pravděpodobný termín ukončení. Většinou ale není jasné, jak tuto informaci získat, prostřednictvím jakého údaje je účelné rychlost a rizikovost postupu měřit.

Fakticky je to ovšem naprosto triviální. Zadavatel musí vědět, kolik zdrojů (čas, popřípadě další zdroje) projekt celkem spotřebuje a zda je tato očekávaná celková spotřeba v rámci limitu (včetně zadavatelova bezpečnostního koeficientu) stanoveného na základě projektového záměru. Je to stále ten stejný údaj, podle kterého rozhodl před zahájením prací o spuštění projektu. Nezabývá se ani tím, co již bylo uděláno, ani tím, co ještě musí být provedeno, aby bylo dosaženo stanoveného cíle. To je záležitostí vedoucího projektu. Zabývá se především tím, kdy bude projekt dokončen. Tedy zda existuje platný plán prací. Současně si musí být jistý, že jsou dodržována pravidla – což je žádoucí vymáhat například až do té míry, že provádění prací, které nebyly v plánu, bude považováno za hrubé porušení pracovní kázně. Dodržování pravidel dává zadavateli určitou záruku, že informace, kterou dostává, je validní.

Zadavatel nepotřebuje být informován o tom, že je všechno v pořádku. Nemá, jak využít informace o tom, co se všechno udělalo či k jakým odchylkám došlo. Jeho zájmem by mělo být to, aby se vedoucí projektu ozval včas v případě, kdy se projekt začne vyvíjet zcela mimo očekávání. Kromě jiného tedy musí zajistit, aby měl někdo přesně na této skutečnosti zájem. Je sporné, jestli to může být vedoucí projektu, protože ten většinou bude tvůrcem plánu prací, a není tedy dostatečně objektivní. Měl by to ovšem být člen projektového týmu. Pokud máme projektovou kancelář, může mít v projektech aktivní roli, kdy například vede administrativu projektů, a může tak současně garantovat funkčnost signálních mechanismů.

Celé to nesprávné pojetí samostatnosti, kontroly a zodpovědnosti nabývá přímo obludných rozměrů v případě, kdy se manažeři ve firmě domnívají, že projektový controlling zajistí takovou regulaci práce vedoucího projektu, aby nedocházelo k nežádoucím odchylkám. Pokud chápou systém plánování, analýzy odchylek a nápravných opatření jako něco, co slouží zadavateli pro usměrňování projektového manažera. Vedoucí projektu je ale jediná osoba, která má právo rozhodovat o tom, co se uvnitř projektu bude dít. Pokud to nebudeme respektovat, porušujeme zásadu jediného zodpovědného vedoucího, což zákonitě vede k tomu, že se vedoucí projektu přestane zabývat dosažením výsledků a bude veškeré úsilí soustředit na to, aby dokázal, že neúspěch není jeho vina. Veškeré mechanismy pro určení, sledování a hodnocení výkonnosti jsou určeny pro potřebu projektového týmu a jeho vedoucího.

U projektů získává pojem controlling jednoznačný charakter – projekty skutečně nekompromisně vyžadují opravdové řízení. Pojmy plán, očekávání a skutečnost mají jasný význam. To především proto, že projekt je určen svým výsledkem – není závazný způsob jeho dosažení, závazné je to, zda se podaří předat sjednaný výstup. Je jasné, že plán je jedna jediná konkrétní instance původně očekávaného průběhu prací – ta, která byla schválena před zahájením prací se zadavatelem. Projekt má tedy původní („směrný“) plán, který ovšem neznamená, že se podle něj máme řídit nebo se k němu za každou cenu snažit vrátit. Stejně tak má plán i aktuální etapa. Pro modelování, rozhodování a stanovování úkolů se nepoužije onen zafixovaný plán, ale aktuální očekávání. Očekávání je tedy plán plně respektující aktuální úroveň poznání.

Controlling je přístup, který spočívá v důsledném oddělování naturální a hodnotové stránky sledovaných jevů, v řízení pomocí odchylek a modelování budoucích alternativ. Jako takový není při řízení projektů něčím „navíc“, ale je a vždy byl bytostnou součástí projektového řízení. Je jasné, že plánování na základě analýzy skutečnosti je klíčovou součástí controllingu. Bylo řečeno, že vzdálenější činnosti musí být v předběžném/původním plánu zákonitě méně konkrétní, adresné a závazné. Je tedy nezbytně nutné průběžně všechny budoucí činnosti upřesňovat. Je to náročné, ale jedině na základě aktuálního plánu prací lze rozhodovat.