google plus
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
Siemens SE zdarma (Indigoprint)
 
Tematické seriály

Dotace na vývoj ICT

Vývoj nových ICT řešení a ICT nástrojů je v dnešní době zásadní, ale finančně velice náročný proces.

1. až 2. díl >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

1. až 6. díl >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

1. až 5. díl >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

1. až 11. díl >>

 

Podnikové portály

Portály patří k oblíbeným technologiím, na kterých staví společnosti svá řešení. Ta jsou vstupní branou...

1. až 5. díl >>

 

Pokročilá analýza provozu datových sítí

V tomto čtyřdílném seriálu vás seznámíme s různými metodami a přístupy...

1. až 4. díl >>

 

Cesta k efektivnímu identity managementu

Správa identit a přístupů (IAM) je klíčová oblast pro zaručení bezpečnosti...

1. až 9. díl >>

IT SYSTEMS 1-2/2016 , Řízení projektů

Projektové řízení zdrojů v maticových organizacích



01-Mainstream_Technologies-01Čistě projektové organizace se v současné praxi vyskytují pouze výjimečně. Mnohem častěji se projektoví manažeři dostanou do situace, kdy musí o kapacitu pracovníků soutěžit s liniovými manažery. Maticově řízená organizace však skýtá nejedno úskalí, které může jednotlivým účastníkům celého procesu řízení zdrojů významně zvýšit administrativní zátěž. Vybudování transparentního řešení tohoto vztahu tak skýtá prostor pro významné zvýšení výkonnosti celé organizace.

Soutěž - Trust (USB rozbočovač)

Problémy řízení zdrojů v maticích

Volba maticového řízení bývá zpravidla považována za jednoduché a elegantní řešení pro nejednu organizaci, kde se linie musí o pracovní kapacity dělit s dalšími jinak řízenými aktivitami – typicky projekty. Jenže mezi nákresem organizačního schématu a uvedením ho do praktického fungování zeje mnohdy velmi hluboká propast. Úspěšnost maticového řízení můžete snadno měřit podle toho, kolik času stráví linioví a projektoví manažeři nad dojednáváním a laděním zdrojů, případně jak často vyplují na povrch emoce a konflikty.

Klasickým příkladem tohoto problému je situace, kdy manažer zaplánuje projekt bez vědomí linie. Stane se tak zpravidla v okamžiku, kdy dostane požadavek na nový projekt. V takové situaci se nezřídka stává, že dojde k prvotnímu zaplánování projektu bez vědomí liniových manažerů coby „majitelů“ kapacit zdrojů. Faktem je, že na diskuse ohledně kapacit bývá zpravidla příliš brzy, nicméně jakmile manažer projektu jednou vypustí naplánovaný rámec projektu, už není cesty zpět. Následuje pak nekončící šachová partie lemovaná množstvím schůzek s jednotlivými liniovými vedoucími, a ostatními projektovými manažery s cílem „nějak to celé vyladit“.

Vedle administrativní náročnosti a nároků na osobnosti manažerů dochází v praxi také k podcenění rozsahu jednotlivých fází procesu řízení zdrojů. Zpravidla se setkáte s tendencí standardizovat zejména plánování kapacit zdrojů. Naproti tomu průběžné řízení změn, které jsou způsobeny posuny termínů v projektech, nebo v liniových aktivitách, změnami rozsahů apod., se zpravidla odehrává ad hoc a intuitivně. Také metodiky na tuto část procesu pamatují zhruba v detailu, že se linie a projekt musí „nějak dohodnout“.

V neposlední řadě pokulhává za reálem také technická podpora. Pouze zlomek IT systémů v sobě obsahuje vedle podpory řízení linie, projektů, nebo obojího, také funkce související s maticovým řízením zdrojů. Přitom tyto funkce mohou významně usnadnit vzájemnou iteraci při sestavování plánů kapacit, a při navazujícím řízení, kdy si uzavřené dohody zaarchivují a následně automaticky indikují jejich případné porušení.

Východisko: Kapacity zdrojů musí být na jednom místě

Efektivní systém pro řízení zdrojů v maticových organizacích vyžaduje víc, než jiné organizační struktury, jednotný fond zdrojů, jejichž kapacita je z jednoho místa alokována na aktivity různého typu: liniová práce, administrativní práce a projektová práce. O způsobech zachycení neprojektového času se více dozvíte v článku: Nekonečný souboj o zdroje: projekty vs. operativa.

Díky zavedení jednotného konceptu řízení zdrojů a distribuci kapacit je možné, aby projektoví manažeři získali alespoň rámcovou představu o dostupnosti na úrovni rolí, nebo týmů. Tuto informaci mohou zjistit snadno z reportů, které jsou zpravidla standardní součástí každého projektového nástroje. Teprve na základě volné kapacity by pak měl být sestaven prvotní plán projektu. Tento proces je vhodné zachytit i do projektové metodiky, která může dále upravovat například ochranu pomocí rezerv apod.

Cíl: Rezervační systém zdrojů

Skutečně profesionální systém pro podporu řízení projektů v maticových organizacích vypadá velmi podobně jako rezervační systém v hotelu. Manažeři projektů si do svých plánů nominují zdroje a následně odesílají žádanky k validaci ze strany liniových manažerů. Žádanky musí obsahovat minimálně identifikaci zdroje, rozsah práce a délku požadovaného „pobytu“ a lze je podat v následujících variantách:

  • Konkrétní pracovník na konkrétní úkol – tento způsob se využívá zejména u kritických zdrojů, kterých je v rámci dané organizace nedostatek a jejichž čas je řízen na denní, nebo hodinové bázi.
  • Konkrétní pracovník na projekt jako celek – žádanky tohoto typu se používají typicky pro supervizory projektů, jejichž nasazení je omezené.
  • Generická role na konkrétní úkol – požadavek na alokaci role na specifické práce je realizována v případech, kdy kritické zdroje, kterých je akutní nedostatek, figurují jako skupina.
  • Generická role na projekt jako celek – tyto žádanky pak slouží pro zachycení všech ostatních případů.

Z pohledu governance tohoto procesu je pochopitelně nezbytné, aby v případě, že je do projektu nasazen zdroj, který vyžaduje schválení, byl o této skutečnosti průkazně informován manažer projektu. Díky této funkci odpadá značná část dohadů a minimalizuje se tak opomenutí odeslání žádanek.

Po odeslání žádanek o rezervaci zdrojů by se tyto měli setkat na jednom místě tak, aby si linioví manažeři mohli udělat obrázek o požadavcích napříč organizací. K posouzení dostupnosti zdrojů se v praxi používá report zvaný Heat mapa, který vedle zobrazení dat o alokacích zdrojů umožňuje také definovat minimální a maximální meze vytížení. Díky tomu jsou přehledně znázorněny zdroje, které se na pokrytí požadavku nehodí vůbec (např. zdroje vytížení na 110% a více), nebo z části (např. zdroje, které jsou vytížené na 80% a více, představují z pohledu pravděpodobnosti pokrytí požadavku riziko). Náhled na takový report Heat map vytvoření v prostředí Project Online je uveden na následujícím obrázku.

Obr 1.: Heat mapa dostupných kapacit v Project Online
Obr 1.: Heat mapa dostupných kapacit v Project Online


Na základě náhledu na potvrzené a požadované kapacity daných zdrojů, pak dochází k potvrzení, zamítnutí, nebo úpravě jednotlivých žádanek. Schválení žádanky znamená potvrzení alokace tak, jak je zadána a zpravidla se týká požadavků na konkrétní zdroje. Totéž platí pro odmítnutí žádanky. Úpravy jednotlivých žádanek pak zahrnují následující operace:

  • Změna časování – tedy posun žádanky na daný zdroj v čase. Projektový manažer pak musí do vytvořeného okna vměstnat všechny úkoly, které po daném zdroji požaduje.
  • Změna nasazení – druhý z možných způsobů představuje úprava celkové pracnosti na pokrytí požadavku. Manažer projektu následně musí upravit požadované množství práce daného zdroje.
  • Změna zdroje – u generických rolí pak dochází nejčastěji k identifikaci specifického pracovníka, který danou práci zastane. V případě, že je na realizaci požadavku nezbytný vyšší počet pracovníků, pak liniový manažer může vytvořit a schválit nový požadavek a adekvátně nastavit pracnost a doby trvání.

Stav jednotlivých žádanek je pak nezbytné synchronizovat přímo proti projektovému plánu. Projektoví manažeři následně plánují své projekty tak, aby se do schválených pobytových oken vešli jak časově, tak z pohledu pracnosti. V případě posunů v projektech pak získávají automatickou notifikaci a celý proces se startuje na novo.

Takto nastavený systém řízení zdrojů v maticových organizacích nejenže funguje naprosto transparentně, ale je i efektivní co do administrativní náročnosti. Transparentnost spočívá zejména v možnosti kdykoliv objektivně získat report o stavu dané žádanky (zda byla vůbec podána, zda a jak byla schválena a zda její parametry projekt respektoval, či nikoliv). Snížení administrativní náročnosti pak rozhodně nemá ambici zcela nahradit osobní schůzky, spíše eliminuje schůzky, které haší požáry a jsou mnohdy zbytečně emočně náročné.

Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D. Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D.
Autor článku řídí divizi Enterprise Project Management ve společnosti Mainstream Technologies, kde realizuje implementační projekty Projektových kanceláří a IT podpory projektového řízení. Dále přednáší Řízení projektů a Podnikovou informatiku na Vysoké škole Škody Auto v Mladé Boleslavi. Je certifikovaným projektovým manažerem (PMP) a jediným specialistou Microsoft Most Valuable Professional pro oblast Projectu v ČR.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Inzerce

Datová centra? Bez software jen hromada mrtvého železa

Master InternetLídr v oblasti poskytování datacentrových služeb Master Internet se letos kromě serverhostingu zaměří hlavně na software. Startuje s vývojem zakázkových mobilních aplikací na míru, ale přidává i celou novou sekci softwarových služeb typu SaaS, neboli software jako služba.