facebook
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
Dassault - SolidWorks
 
Tematické seriály
Nové!

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 
Nové!

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 
Nové!

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 

Pokročilá analýza provozu datových sítí

V tomto čtyřdílném seriálu vás seznámíme s různými metodami a přístupy...

1. až 4. díl >>

 

Cesta k efektivnímu identity managementu

Správa identit a přístupů (IAM) je klíčová oblast pro zaručení bezpečnosti...

1. až 9. díl >>

IT SYSTEMS 4/2012 , Outsourcing IT

Jak předcházet problémům outsourcingu ICT

ve fázích smluvního jednání, převodu a optimalizace



deloitteICT outsourcing je specifický dlouhodobý vztah mezi klientem a poskytovatelem outsourcované služby (dodavatelem). Rozhodnutí pro zajištění dané služby formou outsourcingu a způsob nastavení outsourcingového vztahu tedy ovlivňuje klienta v dlouhodobém horizontu. Především klienti, kteří nemají předchozí zkušenosti s realizací outsourcingu, musí vzít v úvahu jeho specifika a být připraveni na související problémy a vědět, jak jim v konkrétních fázích projektu přechodu do outsourcingu předcházet.


Nejčastějším problémem ve smluvní fázi je dosažení oboustranné výhodnosti při smluvních vyjednáváních. Často sledovanými problémy ve fázi převodu jsou: nedostatečná iniciativa na straně klienta při řízení outsourcingu a nedostatečná komunikace faktu, že z pohledu uživatele se přechodem do outsourcingu mnoho nemění. Ve fázi následné optimalizace se často setkáváme s problémem negativního vnímání poskytovaných outsourcingových služeb, mj. způsobeného nedostatečnou komunikací skutečné výkonnosti dodavatele.

Dosažení oboustranné výhodnosti

Po úvodních fázích výběru varianty outsourcingu ICT, úvodním vyhodnocení outsourcingu ICT ve formě zpracovaného obchodního případu (business case), finálním vydefinováním jeho předmětu a výběru dodavatele je nutné v rámci smluvních vyjednávání vhodně nastavit vztah klienta (uživatele outsourcingu) a dodavatele (poskytovatele outsourcingu). Častým problémem, především u klientů bez předchozí zkušenosti s outsourcingem ICT, bývá zneužití nedostatečných zkušeností klienta s tímto typem vztahu s výsledkem vyjednání podmínek nevýhodných z pohledu klienta. Konkrétními příklady problémů jsou: smluvní vyjádření SLA (service level agreement), netransparentní stanovení ceny služby, prodloužené vyjednávání. Vyplývající dlouhodobá nevýhodnost outsourcingu ICT z pohledu klienta může často vyústit v předčasný exit outsourcingového vztahu. Opačným extrémem, který může při smluvních vyjednáváních významného klienta nastat, je vyjednání podmínek výrazně nevýhodných z pohledu dodavatele. Tato pro klienta zdánlivě výhodná situace často v dlouhodobém horizontu vyústí v obdržení nekvalitních služeb. Je nutné si uvědomit, že pokud jsou podmínky pro dodavatele výrazně nevýhodné, a ten nedokáže případné ztráty z daného vztahu dostatečně kompenzovat z jiné části svého businessu, daná situace povede v průběhu vztahu ke snížení kvality dodávaných služeb.
Pro předcházení problémů ve fázi smluvního vyjednávání je nutné, aby klienti řádně vydefinovali jasný postup vyjednávání, který se zaměří na podstatné oblasti: dodávku služeb, technické, právní, cenové aspekty a na firemní kulturu. K vyjednávání je nutné přizvat ty správné zaměstnance a stanovit jednoznačnou zodpovědnost za celé vyjednávání, i dílčí zodpovědnost jednotlivých expertů za oblasti vyjednávání. Dále je vhodné využít služeb externích poradenských společností a právních kanceláří se zkušenostmi s nastavováním obdobných vztahů. Tyto externí společnosti dokážou včas klienta upozornit na případné neobvyklé parametry vztahu a zároveň dokážou podpořit klienta při vyjednávání a obhájit jeho pozici. Najmutí externích subjektů má značný význam především pro klienty bez předchozí zkušenosti s outsourcingem především s ohledem na proces výchovy vlastních expertů na outsourcing.

Nedostatečná iniciativa klienta při řízení outsourcingu

Klient si v rámci outsourcingu objednává službu definovaných parametrů, hradí za ni sjednanou cenu a následně využívá její výsledky. V klientově zájmu je, aby poskytnuté služby odpovídaly nastaveným požadavkům. Kvalita poskytovaných služeb je do značné míry ovlivněna úrovní řízení vztahu mezi klientem a dodavatelem. Je tedy nutné, aby klient přijal hlavní zodpovědnost za řízení tohoto vztahu. Zanedbání tohoto doporučení s následkem nesprávného řízení outsourcingového vztahu ohrožuje konečnou kvalitu odebíraných služeb a vede k nenaplnění nastavených požadavků.
Protože outsourcingový vztah má určitá specifika v porovnání s ostatními ve společnosti běžně vykonávanými činnostmi, a protože se jedná o komplexní oblast (zahrnující obchodní, procesní, právní aspekty), vyžaduje jeho správné řízení předchozí zkušenosti. Při realizaci prvního outsourcingového projektu se klientům doporučuje najmout externí poradenskou společnost, která dodá potřebné zkušenosti. Pro správné nastavení modelu řízení je nutno jasně definovat role a zodpovědnosti za všechny aktivity řízení outsourcingu, a to jak na straně byznysu, tak na straně ICT organizace. Externí poradenská společnost snáze zajistí výhodnost nastaveného vztahu pro klienta, který musí být však zároveň výhodný i pro poskytovatele.

Nedostatečná komunikace změny

Častými negativně hodnocenými aspekty outsourcingu ze strany klientů jsou: nedostatečné řízení organizační změny, především v oblastech komunikace a školení, a nefungující proces zlepšování kvality. Uživatelé se přirozeně obávají změn způsobených chystaným přechodem do outsourcingu. Pokud není přechodové období doplněno odpovídající komunikací, snaží se uživatelé vyřešit stávající, a to i nekritické problémy či požadavky ještě před přechodem do outsourcingového módu. Tím výrazně zatíží interní ICT organizaci, která často nestihne problémy či požadavky během období převodu uzavřít, a převádí je na dodavatele k dořešení, což často zkomplikuje již tak náročné období stabilizace.
Pro předejití možných problémů je nutné zavčas komunikovat uživatelům vhodně zvolenou formou fakt, že přechodem do outsourcingu se z jejich pohledu nic nemění a že není nutno kvůli přechodu do outsourcingu činit žádné kroky. Dále se interní ICT organizaci doporučuje počítat s nárůstem požadavků před přechodem do outsourcingového módu a pro případ nutnosti zajistit pro toto období dodatečné kapacity, aby se podařilo vyřešit co největší množství požadavků v původním režimu a nebylo nutné jejich převedením zatěžovat dodavatele. Pro předejití nárůstu počtu požadavků je dále nutné vhodně zvolit datum přechodu do outsourcingového módu, a to mimo špičky z pohledu IT, jako například mimo: konec fiskálního roku, období termínů plnění daňových povinností, konec kalendářního roku či jiné špičky specifické pro daného klienta. Dalším v praxi používaným postupem je stanovení pevného data, do kdy je nutno registrovat požadavky. Poté jsou registrované požadavky rozděleny do skupin požadavků, které budou:

  • vyřešeny interní ICT organizací,
  • částečně řešeny interní ICT organizací a převedeny k dořešení na dodavatele, kterému nebude pro tyto požadavky měřeno SLA,
  • vyřešeny v outsourcingovém módu.

Nedostatečná komunikace skutečné výkonnosti

Uživatelé mají tendenci svalovat vinu za většinu problémů souvisejících s předmětem outsourcingu vzniklých ve stabilizačním období na přechod do outsourcingu. Důvody jsou přirozená nedůvěra a obavy ze změn na straně uživatelů a také jejich nedostatečná informovanost o uskutečněných změnách. V důsledku nespokojenosti uživatelů s outsourcovanými službami hrozí:

  • neochotné poskytování součinnosti při řešení problémů či požadavků,
  • neochota či neobjektivita při poskytování zpětné vazby k poskytnutým službám,
  • celkové zhoršení vnímání interní ICT organizace.

Pro zabránění vzniku popsaného stavu je důležitá důkladně popsaná smlouva především v oblasti SLA parametrů. Od samotného počátku provozu outsourcingu je nutné správně nastavit reporting, který je vhodné podpořit reportingovým nástrojem schopným agregovat data z více zdrojů. Je nutné sledovat nejen plnění smluvně nastavených SLA parametrů, ale také dalších provozních měřítek sladěných s cíli a očekáváními od outsourcingu, jedná se především o výkonnost dodavatele a vnímání kvality služeb uživateli. Naměřené hodnoty je nutné transparentně komunikovat příslušným subjektům (dodavatel, uživatelé, vrcholové vedení klienta, orgány řízení outsourcingu). Dále je velice důležité průběžně využívat naměřené hodnoty k neustálému zlepšování úrovně poskytovaných služeb.

Specifika ICT outsourcingu s sebou přináší výše popsané a další problémy. Společnosti, které se rozhodnou pro zajištění služeb formou ICT outsourcingu musí těmto specifikům a vyplývajícím problémům dobře rozumět, aby jim dokázaly účinně předcházet.

Martin Klimeš
Autor je expert poradenského týmu ICT ve společnosti Deloitte Advisory. V článku jsou citována zjištění analytických společností Forrester Research a Gartner.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.
POINT.X


Inzerce

Do poskytování služeb se bude investovat víc než vloni

Kdo už ve jménu servitizace investoval a jak se mu dařilo?

IFSServitizace jako budoucnost průmyslové výroby je čím dál častěji řešeným tématem. Novému obchodnímu modelu, který následují společnosti jako Rolls Royce, Philips, Xerox nebo Beijer Electronics, se věnují například data Annual Manufacturing Report 2017. Jak vypadá servitizace v praxi? A jak se výrobním společnostem poskytování služeb vyplácí?