facebook
Exkluzivní partner sekce
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
Dassault - SolidWorks
 
Tematické seriály
Nové!

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 
Nové!

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 
Nové!

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 

Pokročilá analýza provozu datových sítí

V tomto čtyřdílném seriálu vás seznámíme s různými metodami a přístupy...

1. až 4. díl >>

 

Cesta k efektivnímu identity managementu

Správa identit a přístupů (IAM) je klíčová oblast pro zaručení bezpečnosti...

1. až 9. díl >>

IT SYSTEMS 10/2017 , ERP systémy , Plánování a řízení výroby

Dobrý výběr nového IS je polovina úspěchu

Petr Trojan


ČKD BlanskoNechtěl bych, aby můj příspěvek byl chápán jako dogmatický návod, ale jako zamyšlení nad postupem výběru nového informačního systému (dále jen IS). Jsme firmou, jejíž výrobky jsou jedinečné a neopakovatelné. Námi realizované projekty jsou časově náročné (obvykle 1 - 2 roky), přičemž projekty tvoří výrobky a polotovary s dlouhou dobou dodání, návrhu, výroby a zkoušek. Jsme firmou, jejíž zahraniční vlastník nám poskytl prostor pro vlastní výběr IS bez ohledu na mateřskou firmu, a to i s tím výhledem, že pokud se nám výběr a implementace podaří, tak se k námi zvolenému řešení může v budoucnu přiklonit i mateřská firma. Z těchto důvodů může být situace zcela odlišná od mnoha firem v ČR, kde je IS určen vlastníkem ze zahraničí, či firem, jejichž produkce je sériová nebo nemají vlastní vývoj produktů.


Dnes, když tento příspěvek píšu, je výběr nejen dávno za námi, ale co je důležitější, úspěšně jsme implementovali IS a to tak, jak jsme plánovali a jak jsme si to přáli. Sice nám ještě nějakou dobu potrvá, než naplníme všechny naše plány, ale převážnou část z nich jsme již naplnili. Myslím, že největším přínosem pro správný výběr byla skutečnost, že se k výběru IS mohla vyjádřit všechna oddělení a zadat tak své konkrétní požadavky.

Ale pojďme raději zpět na začátek celého příběhu. Po složitých vnitřních jednáních jsme se v roce 2014 rozhodli, že je nutné náš původní IS nahradit jiným, který by lépe naplňoval potřeby při řízení firmy, která má dlouhodobé projekty a kusovou výrobu. Byl jmenován pracovní tým „klíčových uživatelů“ a jeho řízením po stránce výběru i následné implementace byl pověřen vedoucí IT. Seznam „klíčových uživatelů“ (dále jen KU) kopíroval seznam klíčových oddělení, která se podílejí na hlavním businessu firmy, ale i servisních a podpůrných oddělení. Je nutné podotknout, že převážnou část týmu tvořili převážně odborní ředitelé jednotlivých sekcí. Zároveň tito KU vytvořili malé odborné týmy, s nimiž se následně projednávaly podrobnosti.

Na začátku jsme si společně nadefinovali kritéria, která budou při výběru a hodnocení z naší strany určující:

  • IS, jehož dodavatel je i vlastníkem licencí (velký důraz)
  • ucelený IS, který pokrývá nejen obchodní a realizační činnost firmy, ale zároveň pokryje i veškeré servisní činnosti (personalistika, vzdělávání, mzdy, ekonomika, reporting, majetek, údržba, atd.) a „nevykrývá“ některé moduly dodávkou cizího řešení (např. APS, personalistika, technologie, apod.)
  • takový IS, který má trvalý vývoj, je updatován, ale aby jeho update měl minimální vliv na programové úpravy, které byly vytvořeny v rámci implementace, aby update neznamenal reimplementaci (velký důraz)
  • otevřený IS – takový systém, který poskytne otevřenost, kdy proškolení zaměstnanci naší firmy budou moci vylepšovat a dopracovávat některé funkčnosti, a to bez nutnosti využití služeb dodavatele, nebo s minimální nutnou podporou
  • IS, jehož součástí je i DMS (velký důraz)
  • možnost přidělování přístupových práv na úrovni uživatelů, logických skupin a logických rolí (pracovník může mít v různých projektech různé role)
  • možnost vytváření workflow s vazbou na DMS
  • IS, který není založen na JAVA, nebo MS Dynamics – dodavatel (tvůrce) by neměl být omezen platformou, na jejíž vývoj nemá vliv

Již zde je pravděpodobné, že by mnoho firem s některými kritérii nesouhlasilo nebo by se ptalo PROČ? Popsané preference jsou dány zkušenostmi naší firmy s využíváním různých IS v dřívějším období. A to těmi pozitivními i negativními.

Následně jsme provedli vlastní a podrobnou analýzu potřeb. Tato část přípravy nám trvala nejdéle, ale vyplatila se. Vytvořili jsme společnou databázi, kam klíčoví uživatelé se svými kolegy přesně specifikovali své představy a požadavky na nový IS:

  • Číslo
  • Obsah požadavku (CZ)
  • Jak je proces/požadavek realizován nyní (nově, nebo pomocí Excelu, pomocí starého IS, v papírové podobě, ústní schválení, apod.)
  • Užitečný efekt zavedení (úspora času, úspora finančních nákladů, dodatečné příjmy, snížení četnosti chyb apod.)
  • Negativní důsledky zavedení (zvýšení počtu zaměstnanců, zvýšení času zadávání dat a podobně)
  • Autor požadavku
  • Komentář
  • Priorita

Po této přesné specifikaci pro nás nastala další, poměrně náročná část vnitřních debat, kdy jsme si společně prošli nadefinované požadavky. V podstatě se jednalo o vnitřní oponenturu, kdy jsme někdy specifikovaný požadavek rušili (objevil se z více týmů, nebo byl vyhodnocen, jako nesprávný), některé jsme po společných debatách upravili nebo doplnili. Výsledkem tohoto snažení byl tzv. „katalog požadavků“ (dále jen KP) na nový IS. Výsledný dokument (50 stran) specifikuje konkrétní požadavky jednotlivých oddělení firmy a stal se hlavní „biblí“ pro výběr IS, následně je o něj opřena i smlouva o analýzu i smlouva o implementaci.

S odstupem času se zdá, že právě podrobnou vnitřní analýzou jsme výrazně přispěli k celkovému úspěchu, neboť díky ní jsme v mnoha oblastech pročistili požadavky od vyjádření některých oddělení typu – „vyhovovalo by nám“ a byly nahrazeny nebo doplněny požadavky typu „je nutné pro všechny“ a „je potřebné dodržovat standardy“. Zde jsme si prodělali mezi sebou největší „souboje“, kdy jsme museli v řetězci navazujících prací a informací odlišit to, co se dnes dělá z pohodlnosti-zvyku, a toho, jak se to má dělat doopravdy. Často jsme museli vést spory o zrušení požadavků, protože některá z odborných oddělení měla požadavek jen proto „aby vědělo“, „aby kontrolovalo“, „tak jsme to dělali vždycky“.

Následovalo první „filtrovací“ kolo výběru IS. Celkově 14 firem, nám odprezentovalo svůj IS a jeho vhodnost pro naši firmu. Nejprve se uskutečnily prezentace, kterých se účastnili pouze klíčoví uživatelé. V rámci tohoto předvýběru jsme také provedli několik referenčních návštěv. Ve dvou případech jsme byli nuceni prezentaci ukončit, neboť bylo zřejmé, že naše základní požadavky nebudou naplněny a prezentátoři to přišli jen „zkusit“. V prvním kole nám byly také předloženy cenové nabídky a navržené harmonogramy analýzy i implementace, a to jak finanční, tak i časové. Následně skupina klíčových uživatelů vybrala tři firmy, které se nejvíce blížily našim představám a požadavkům.

Do posledního kola výběru byly vybrány dvě české firmy s vlastním vývojem a vlastním IS (ERP) a jedna tuzemská firma, která nabízela jakožto implementátor zahraniční IS (s možností vlastního modulu pro ekonomiku, personalistiku a mzdy). Na samostatných celodenních prezentacích jsme připravili i vzorek našich reálných dat, aby byla prezentace dostatečně názorná pro naše zaměstnance. Těchto prezentací se již neúčastnili pouze klíčoví uživatelé, ale i vybraní pracovníci z různých oddělení. Prezentace se konaly v několika fázích, kde hlavní část tvořila velká prezentace, která představila v průřezu celý IS v realizačním cyklu. Po této velké prezentaci se vždy pracovníci rozdělili na konkrétní odborné týmy, kde jim byl představen IS ve větších podrobnostech, jež se týkaly odbornosti té či oné odborné skupiny.

Poslední částí byl skutečný výběr, kdy byli klíčoví uživatelé pověřeni svými pracovními týmy k hlasování. Stupnice hlasování byla od čísla 0, jakožto nejméně vyhovující řešení, až po číslo 2, které reprezentovalo nejvhodnější nabídku. Celkový součet hlasů určil vítěze. Výsledkem byl výběr IS Karat, který z pohledu odborných týmů nejvíce vyhovoval požadavkům na IS, který potřebujeme.

Když se zpětně ohlížím a posuzuji, jaký čas a energii jsme věnovali výběru IS, je zřejmé, že rok a půl je značná doba. Na druhou stranu jsem si jistý, že se to vyplatilo, a to především proto, že sami jsme si nejprve udělali pořádek ve svých představách a tom, jak je dobré co dělat. Za ten rok jsme také viděli a poznali různé IS i firmy a poznali jsme, jak se může různě přistupovat k řešení stejného problému a často jsme narazili i na otázky a odpovědi, které jsme netušili, nebo jsme jim nedávali takovou prioritu.

Závěrem bych chtěl vyslovit několik negativních poznatků při výběru a implementaci IS, se kterými jsem se setkal jak na návštěvách u různých výrobních firem, tak i zároveň ve své dlouhé odborné praxi v oboru.

  • Božské rozhodnutí„Koupíme IS XY, protože můj známý na golfu ho chválil. Můj známý je ve firmě, která nasazuje XY IS“. Často se vybírá IS tak, jak se rozhodne za manažerským křeslem. Rozhodne se jedinec, ač třeba s nejvyšším postem ve firmě, ale s rozhledem, který mu dovoluje pouze hranice jeho kanceláře.
  • Reklamní rozhodnutí„Chci, aby všichni věděli, že máme nasazen XY“. Výběr IS není reklama. Když si koupím Ferrari, tím sice říkám okolí, „že na to mám“, ale vůbec to neznamená, že umím to auto dobře řídit a co víc, zda vůbec pro mne to Ferrari má smysl, když s ním jezdím po cestách, na které není určeno. Co tím chci říct? Často jsem se setkal s tím, že vedení firmy předem omezí výběr pouze na „zavedené značky“. Nikoli analýzou potřeb, nikoli skutečným výběrem, ale pouze tím, aby mohl sdělit okolí „my jezdíme ve Ferrari“. Vůbec to ale neříká, že mu to „Ferrari“ funguje dobře.
  • Manažerské rozhodnutí„tak to nasaďte“. Pokud se management staví k výběru i implementaci tak, že pouze někoho pověří, aby IS vybral a nasadil, tak to nebude fungovat.
  • Ajťácké rozhodnutí„máme na to ajťáky“. Někoho v managementu osvítí myšlenka, že ve firmě existuje IT oddělení a to ať ten IS tedy zařídí – ať jej vybere, implementuje a někdy ještě hůř – „ať to doprogramuje“. Ano, i toto jsem několikrát slyšel nebo zažil. IT dnes musí patřit mezi významné oddělení při řízení firmy a rozhodování o strategických krocích, ale nikdy nebude řídit realizační projekt firmy, projektovat, konstruovat, nakupovat, plánovat. Pokud má firma dobré IT oddělení, tak mu naslouchá, ale nemůže po něm chtít, aby „za někoho, něco nasadilo“. IT musí mít poradní hlas, může i korigovat, nikoli však určovat za management a odborná pracoviště, který IS vybrat, jak ho přizpůsobit, jak ho nasadit.

Pozitivní poznatky z výběru a implementace IS jsou především dva:

  • Pokud chce vedení firmy opravdu vybrat a nasadit nejvhodnější IS, tak se na tom musí samo podílet. Účastní se výběru, analýzy i implementace. IS mu dává následně nástroje pro efektivní řízení a přesně tak, jak se svými kolegy v odborných týmech plánovalo.
  • Poslouchat se navzájem. Při výběru a obzvláště pak při implementaci pojednou uvidíte, že donedávna na pohled nenápadný člověk může přinést myšlenky, řešení, nápady. Jen je nutné mu dát prostor. Snaha něco zlepšovat se nejvíce projeví právě při nasazování IS. Tam se nejvíce odhalí oportunisté a ti, kteří chtějí něco skutečného firmě přinést.
Petr Trojan
Autor článku je vedoucí odboru IT ve společnosti ČKD Blansko Holding, a.s.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.
POINT.X


Inzerce

Automatizace výdejů materiálu v procesu výroby

ControlSpousta firem jistě narazila na otázku, jak nejefektivněji vyřešit výdej materiálu v procesu výroby. Jedná se povětšinou o drobný materiál v řádu haléřů, jejichž správa prostřednictvím skladových zásob je spíše komplikovaná a náročná.