LINET každých 5 let zdvojnásobuje své tržby. Není vlivem současných událostí ve světě tento trend ohrožen?

Je pravda, že loni obrat v USA stagnoval. Obamacare způsobil nervozitu vedení nemocnic, která odložila investice, protože nevěděla, co vlastně bude. Tuto reformu zdravotnictví v USA financoval stát, občané i dodavatelé zdravotnické techniky. Například na veškeré naše produkty byla uvalena 2,8 procenta speciální daně. Dalším důvodem byla změna na Středním východě, kde rostl rozpočet na zbrojení a zároveň velmi dramaticky klesala cena ropy. Rozpočty bohatých států Perského zálivu jsou v deficitu, dokonce uvažují, že zavedou daně. Třetí příčinou byla pak devalvace měn v autoritativních zemích, které buď začaly ztrácet konkurenceschopnost, nebo na ně byly vyhlášeny nějaké restrikce. Je nutné si uvědomit, že náš byznys je dlouhodobý. Nemocniční lůžka, která vyrábíme, mají 6 000 dílů a stojí 30 000 dolarů. Má-li nemocnice koupit například tisíc postelí, je to investice na deset až patnáct let.

Zatím se nám však výkonnost firmy a její pravděpodobnou hodnotu každých pět let zdvojnásobit dařilo. Myslíme si, že to je možné i do budoucna. Neexistuje „nejde“, jde jen o to, jak velký koláč si ukrojíme a za jakých podmínek.

Když jsem byl nedávno u vás ve firmě, všiml jsem si sloganu „Být předmětem touhy, nikoli pouhé volby“. Dá se asi použít ve všech situacích…

Kdysi jsem uvažoval nad tím, proč když se zaměstnanci ocitnou například na outdoorovém meetingu a dostanou míč, začnou hrát fotbal s tak velkým nadšením. Proč nevytvářejí stejnou aktivitu u lisu, kde už mají všechno nacvičené. Proč, když vidí, že kolega vedle dělá něco špatně, mu neřeknou, že by to mohl dělat jinak a lépe. Přišel jsem na to, že v každém případě řídí lidské chování emoce. Objednal jsem proto školení emoční inteligence a zavedl jsem ji v celé firmě.

Emoce jsou úzce svázány s touhou. Sestavil jsem proto týmy, v nichž byl z každého útvaru, včetně nevýrobních, jeden člověk. Každý člen měl za úkol přinést něco, co by mohlo ovlivnit hodnotu, výrobní cenu nebo co by mohlo zvýšit užitnou vlastnost produktu. Na stole přitom ležely peníze pro nositele nejlepší myšlenky. Nakonec jsme měli tři flipcharty popsané věcmi, které by se mohly změnit, a přišla otázka, komu vlastně patří odměna. Zvýšil jsem ji a nechal jsem týmy jejich myšlenky rozpracovat do prototypů. Ve třech kolech jsme dokázali výrazně snížit nákladovost, přinést nové užitné vlastnosti a dosáhnout vyšší kvality. Především jsem však viděl ty emoce, když se lidé chtěli trumfnout myšlenkami. Když člověk po něčem touží, umí překonat překážky, aby to dostal. Když se budete chovat tak, aby ten váš cíl, váš produkt a vaše chování byly předmětem touhy pro vaše kolegy i zákazníky, tak vám dají přednost. Budou chtít pracovat ve vaší firmě nebo budou chtít právě váš produkt.

Zbyněk Frolík vystudoval kybernetiku na Českém vysokém učení technickém. V letech 1978 a 1988 působil v Akademii věd České republiky. Poté se stal šéfem technického oddělení v jedné z největších českých nemocnic. Právě tam se začal zajímat i o výrobu nemocničních lůžek a matrací. LINET založil v roce 1990, v současnosti patří mezi 4 největší světové výrobce nemocničních lůžek a obchoduje ve více než 100 zemích světa. Společnost má v tomto průmyslovém odvětví díky řadě inovací pověst technologického lídra. Zbyněk Frolík sám je držitelem více než 10 patentů a užitných vzorů. V ČR získal Zbyněk Frolík ocenění prezidenta republika za zásluhy o hospodářský růst, byl manažer roku i podnikatel roku. Je členem České rady pro export a investice a viceprezidentem Svazu průmyslu a dopravy České republiky. V loňském roce se stal členem Rady vlády pro konkurenceschopnost a hospodářský rozvoj, je také členem Kontrolní rady Technologické agentury ČR a expertní skupiny pro výzkum, vývoj a inovace.

LINET zaměstnává 1 500 lidí v 17 státech světa. Nejvíce zaměstnanců, zhruba 800, má v České republice. Zbytek je rozptýlen v dceřiných společnostech. Obrat skupiny činí zhruba 6,5 mld. korun. Dominantou výroby jsou lůžka pro intenzivní a superintenzivní péči, druhou klíčovou cílovou skupinou jsou domovy seniorů.

Jak ve skupině se 17 dceřinými společnostmi stanovujete pravidla, která vám umožňují to celé uřídit, abyste nebrali lidem to nadšení?

To je samozřejmě velmi těžké, protože čím větší pocit svobody ředitelé v jednotlivých společnostech mají, tím více jsou podnikaví a chtějí něco předvést. Čím více je vážete pravidly, počínaje complience přes etické kodexy apod. až po standardizace, tím samozřejmě jejich nadšení uvadá. Vše ale podle mne spočívá v leadershipu. Myslím si, že základem je pravdomluvnost. Co se řekne a slíbí, musí se dodržet. Používáme také systém různých KPI, balance scorecardu apod. Máme systém zespoda nahoru. Lidé si tedy musí sami stanovovat cíle, projekty a plány. Navíc už deset let měříme každý rok podnikovou kulturu. Používáme na to Net Promoter Score, technologii, která vám přesně a stejným způsobem změří v jednotlivých úsecích a u jednotlivých zákazníků, jak vás lidi milují. Jakmile se skóre snižuje, víme, že máme zasáhnout.

Na co by se měl podle vás top management zaměřit, aby jeho firma tady byla ještě za deset let?

Právě na ten leadership a na emoce. Možná by vůbec nebylo od věci zaměřit se na ně i v příštích BND, rozebrat si to a pohovořit si s lidmi, jak to vytvářel pozitivní PR, protože samozřejmě podnik, který má dobrý zvuk, snadněji získává dobré zaměstnance a snadněji je udrží. A dobrý nadšený zaměstnanec je vždycky obrovská deviza. Vždyť více než devadesát procent úspěchu firmy spočívá ve znalostním kapitálu a jeho transformaci do produktu a přidané hodnoty společnosti. Peníze dnes žádný problém nejsou, těch je na trhu zbytečně moc.

Vidíte nějaký nedostatek v tom, co umí noví absolventi, pro jejich využití u vás ve společnosti?

Nevím, proč tomu tak je, ale pokud nejde o absolventy, kteří měli na studiích matematiku skutečně v lásce, moc neovládají ani například aplikaci vzorců pro pevnostní výpočty apod. Pokud už mají mladí chuť studovat, pak jdou spíše na práva nebo ekonomku, protože mají pocit, že rychleji vydělají. Chtějí spíše něco řídit než vymýšlet, protože je to jednodušší. Další věcí je interdisciplinarita. Inovativní a konkurenceschopné produkty musí často přebírat vlastnosti z jiné industrie. My vyrábíme zdravotnické prostředky, inovace k nám však přichází studiem práce zdravotních sester a dalšího personálu. Zdravotníci totiž většinou nevidí, co by se mělo zlepšit – trpí provozní slepotou. Musíme tedy získat nějaké klinické poznatky a srozumitelně je předat do konstrukčního oddělení.

Naše lůžko má 6 000 dílů, řadu motorů, několik počítačů a spoustu senzorů, které musíme sami vyvinout. Senzory musí být citlivé v podstatě jako seismografy, protože měří dech a tep, ale třeba i turbulenci v krevním řečišti na výdutích, pokud tam jsou, apod. To je třeba matematicky odfiltrovat od pohybu budov, spojit s mechanikou a také s plastikařinou. Toto všechno musí mít konstruktér v hlavě, aby výsledný produkt měl smysl. V této souvislosti bych ze své zkušenosti se studenty z Velké Británie, Německa, Francie i Spojených států amerických řekl, že studenti ze zahraničí jsou lepší. Jsou více orientovaní na praxi, možná jsou i více motivovaní se vše rychle doučit a chápou lépe interdisciplinaritu. Prostě s nimi dosahujeme rychlejšího výsledku. Bohužel i tam jsou, stejně jako v ČR, už na fakultě vyprodaní.

Úvodní foto: Rozhovor se Zbyňkem Frolíkem vedl Jan Hušek, jednatel a obchodní ředitel společnosti Inekon Systems (na snímku vlevo).